他說,在崔牛會的圈子里,他算是個“異類”。崔牛會里大部分都是軟件業(yè)出身的,而他是互聯(lián)網(wǎng)出身、但扎進來做SaaS的人。
曾是騰訊早期員工,并曾擔任過RTX 和TM產(chǎn)品負責人的張星亮,在產(chǎn)品上的研究絕對足夠深入。就他自己所言,他的很多思考都是源自互聯(lián)網(wǎng),而不是軟件思維,這正是企業(yè)服務領域的創(chuàng)始人可以參考融合的。而崔牛會年會的產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)隊上,他的引導和分享,也的確為諸多TOB從業(yè)者帶來了新的思路。
本文整理自11月18日“2017中國企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)峰會暨崔牛會年會”,全文以六度人和EC創(chuàng)始人張星亮第一視角執(zhí)筆。
從“中國制造”到“中國創(chuàng)造”,企業(yè)經(jīng)營模式發(fā)生了改變
過去是“中國制造”的時代,在這個時代的管理模式是怎么樣的呢?
是一個杰出的管理者,帶著一幫普通的員工在干活——是一個人才帶著一群人手在干活,那個時候,管理人才很重要,人手不重要。
一個工廠的廠長是最寶貴的,不能把廠長隨意開掉,但是工人可以隨便換,這是中國企業(yè)過去最主要的管理形態(tài)。
在這種管理模式下,企業(yè)對軟件產(chǎn)生了一個基本的要求:軟件是可以犧牲員工的效率來提升管理者效率。
所以,那個時代的企業(yè)軟件,不管是OA、ERP,還是CRM軟件,都是不停的要求員工錄入,通過犧牲員工的效率,讓管理者看到各種圖表,實現(xiàn)數(shù)字化管理,提高管理者的效率,企業(yè)軟件的最大價值就是管理,關鍵就是為管理者服務的。
但在今天企業(yè)的情況發(fā)生了本質的改變,因為中國的人口紅利已經(jīng)消失,中國制造已經(jīng)過去,已經(jīng)進入中國創(chuàng)造的時代。
在中國創(chuàng)造的時代,我們都發(fā)生了很大的改變——員工變得極其重要,而管理者的角色弱化了。
騰訊之所以發(fā)展如此迅猛,就因為它所提倡的不是從上到下的KPI管理制度,而是自驅力管理。這時候,員工的集體創(chuàng)造力是公司最寶貴的價值,遠遠比管理圖表要重要。
這就是為什么一家發(fā)展較好的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),會非常平等和扁平化,如果是一個從上往下的管理制度,它往往壓抑著員工的創(chuàng)造力。
因此,一個好的創(chuàng)造型企業(yè),它應該是OKR式的管理,管理者設定一個目標,并不斷通過各種制度和激勵,讓員工的自驅工作,創(chuàng)造價值,員工更有成就感,企業(yè)也獲得收益
我們做SaaS的,是為企業(yè)提供服務,為企業(yè)創(chuàng)造價值,而企業(yè)的經(jīng)營模式發(fā)生了巨大變化,管理者也不再像過去一樣管理公司了,企業(yè)的管理理念都發(fā)生了改變,難道我們?yōu)槠髽I(yè)提供SaaS服務的理念不要發(fā)生改變嗎?
今天的SaaS價值,是不是不應該只考慮管理價值,更應該考慮用戶(員工)價值呢?
從“預設流程”到“數(shù)字驅動流程”,企業(yè)級軟件的變革
所謂的流程化軟件,也可能會面臨巨大的挑戰(zhàn)!
在過去,我們都幫企業(yè)去預設流程。所謂的信息化,就是給企業(yè)灌輸或者梳理一套公司的流程,在這個流程的基礎上,幫助企業(yè)完成IT化,然后讓員工按照這個流程去執(zhí)行,這是傳統(tǒng)管理軟件的思維。
但在今天,我們應該重視另外一個理念——數(shù)據(jù)驅動業(yè)務的,企業(yè)真正的流程不應該是預設的,而是應該根據(jù)數(shù)據(jù)不用進行相應的變化的,比如,我們做的SCRM,也是讓數(shù)據(jù)驅動業(yè)務的,銷售,SCRM系統(tǒng)會根據(jù)數(shù)據(jù)提醒銷售員,哪些是意向客戶、哪些是流失客戶等等,讓他作出相應的銷售動作。
社交化的商業(yè)改變了企業(yè)流程和組織結構
過去,我們所謂的企業(yè)軟件,是幫助企業(yè)打通內部流程的軟件。不論是OA、ERP還是CRM,皆是如此。其流程無非是員工和老板之間產(chǎn)生的。但今天,越來越多企業(yè)外部流程開始產(chǎn)生。
之所以如此,首先是因為人與人的溝通發(fā)生了本質的變化——社交的人格化。
比如微信,它不僅僅是比短信要好的溝通工具,更是能代表我們身份的產(chǎn)品。所以,我們會在乎微信頭像,更新朋友圈,與朋友互動。
這直接導致,過去我們談商務,首先要約這個人見面,了解這個人再繼續(xù)往下聊。但現(xiàn)在,這個過程被線上微信溝通、查看朋友圈所取代。
當各種社交商業(yè)出現(xiàn)后,企業(yè)的流程逐步走向外部,而崔牛會這次CEO年會就是典型案例。
崔牛會活動的報名和邀請是人工轉發(fā)了消息到朋友圈,想要參會的人填寫表格報名。接下來,數(shù)據(jù)反向驅動企業(yè)內部匹配人員去安排會場、服務客戶的流程、準備房間等。
顯然,企業(yè)流程的發(fā)起源頭不是員工,而是客戶!
除了企業(yè)流程的變化,我們還能看到,社交化的商業(yè)讓企業(yè)組織結構明顯變多。
過去,企業(yè)的組織架構,基本就是老板和員工兩層,但現(xiàn)在,社交網(wǎng)絡連接了企業(yè)的客戶,企業(yè)發(fā)展過程中發(fā)展了經(jīng)銷商,這些都是企業(yè)組織結構的一部分。
比如EC的組織架構就分三層:第一層是公司,第二層是員工,第三層是經(jīng)銷商的員工。
未來,越來越多的公司可能變成“輕公司”,員工會比較少,但是其合作伙伴和客戶構成了企業(yè)重要的客戶資產(chǎn)。
SAP、用友、金蝶等廠商在“內部流程”時代,在兩層組織架構(老板-員工)時代的佼佼者,但今天,社交網(wǎng)絡打開了企業(yè)的“外部流程”市場,這是一個全新的市場,這是SaaS廠商的舞臺,我認為這塊至少可以做四件事:銷售管理、營銷管理、客戶服務、協(xié)同辦公。
中美SaaS差異很大,舶來品都不好使
釘釘聲勢如此浩大,為什么還是沒有成為中國的Slack?
這有個一個最直接的例子,我們今天做完交流,各位一定是找我加微信,之后和我聊工作也是用微信,估計沒有一個人會找我說:我們我們倆加一個釘釘吧?
美國人和我們的差異在于,老美是公私分明的,工作上的來往絕不會帶到私下的生活里。盡管他們生活里有著Facebook、Twitter這樣的社交產(chǎn)品,但工作上還是以郵件完成。討論一件事情,可能需要用100封郵件才能討論清楚,這非常麻煩。
而Slack就解決了美國人工作中最核心的痛點,讓他們能用兩封郵件+Slack,解決了原來100封郵件的困擾。
第一封郵件發(fā)出的時候內附一個鏈接,點擊鏈接即可進入討論組,大家在討論組里完成工作探討,并將文件歸檔,最后再發(fā)一封歸檔郵件出來。但中國人本身沒有這樣的需求,因為我們就生活在一個公私不分的環(huán)境里面。
其實還有最重要的一點:外部驅動力一定比內部驅動力大,客戶才是企業(yè)最重要的資產(chǎn),客戶用微信和員工溝通,那自然就帶動了企業(yè)內部用微信溝通工作,外部微信不停地滲透內部,一個純粹的內部溝通產(chǎn)品就很難發(fā)展起來了。
除了Slack之外,F(xiàn)reshdesk也是一款值得研究的產(chǎn)品。這款客服產(chǎn)品之所以能火起來,是因為它與社交網(wǎng)絡有效結合起來了。
外國人有個習慣,如果他買了一款產(chǎn)品覺得不好,就喜歡在Twitter和Facebook這樣的社交平臺去吐槽。當企業(yè)托管了自己的Twitter賬號,F(xiàn)reshdesk就可以自動抓取投訴的客戶信息,并將這些信息導入企業(yè)的客服工單系統(tǒng)中。接下來,工單的回復又可以到達Twitter去回復這個客戶。
顯然,F(xiàn)reshdesk的這個流程也是外部驅動內部的。而在我看來,SaaS時代,一定是外部流程推動內部的時代。
其實CRM也是一樣的,國外引入的銷售漏斗模型一定不合適中國的銷售,改造也不解決問題,必須根據(jù)中國銷售人員的實際需求,全新打造。
還有大客戶、小客戶的爭議也是一樣,國外的SaaS很多是服務大企業(yè)的,不代表這個理論在中國就好使,從互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)市場的發(fā)展歷史看起來,百度、阿里、美團都是從小企業(yè)做起來的,我感覺SaaS也一樣。
開放式討論
問題
:今天的企業(yè)形態(tài)已經(jīng)發(fā)生了變化,那么,我們的企業(yè)級軟件應該對應的發(fā)生怎樣的變化?換言之,當企業(yè)軟件的管理價值在逐漸消失的時候,它應該有什么新的價值出現(xiàn)?
討論
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我們不可忽視的一個問題是——采購者和使用者常常并不一致。買單的是老板,使用的是員工,我們不能只照顧其中一方。
我們要想將員工和老板的關系同時處理好,最關鍵的一點是:理解員工和管理者的管理鏈條。
過去,員工和老板之間的管理鏈條是,老板給員工制定了一套規(guī)則,員工按照這套規(guī)則去執(zhí)行。如果員工執(zhí)行得好,其結果一定好,這是典型的工業(yè)思維。
但在知識型企業(yè)里,卻并非如此。有的員工天天不遲到不早退,但是他的業(yè)績不一定好;有的員工看了起來很閑,還總是遲到,但是他的業(yè)績可能很好。
顯然,企業(yè)管理鏈條的本質已經(jīng)發(fā)生了變化。
舉一個實際的例子:
CRM剛開始的時候,其實就是賣給老板的,能把客戶資料匯集在一起,就形成了企業(yè)的“客戶數(shù)字資產(chǎn)”。過去,數(shù)字資產(chǎn)一直在員工手上,而沒有真正留在企業(yè),CRM解決這個問題,老板當然很喜歡。
但問題來了,員工不一定會喜歡,他覺得受到監(jiān)控,還有可能會抵制使用,所以我們需要去思考,員工用這樣一款產(chǎn)品,對他有什么價值?
后來我們發(fā)現(xiàn),在業(yè)績這個事情上,老板和員工的利益是一致的,所以我們對員工宣導的價值在于:這款CRM可以自動幫助你記錄客戶,進行數(shù)據(jù)分析、客戶分類,產(chǎn)生銷售機會,提醒你做下一步的銷售動作,幫你批量地去跟進客戶,就像公司給你配備了一個助理一樣。員工真正感受到CRM是幫助他們提升效率的,并有利于提升他們的業(yè)績,自然就使用起來了。