華為當年諱莫如深的公有云業(yè)務如今要做成繼電信設備、手機、企業(yè)業(yè)務之后的第四大業(yè)務，它是如何一步步從只有徐直軍力挺的邊緣業(yè)務變成華為戰(zhàn)略重點的?其成敗對華為又意味著什么?

《財經(jīng)》記者獨家獲悉，華為近期將合并重組一批部門，部分與云有關的業(yè)務線將并入云業(yè)務單元(Cloud BU)，主攻公有云市場。

今年8月，華為宣布Cloud BU升為一級部門，與華為原有的三大業(yè)務集團(BG)運營商BG、消費者BG、企業(yè)BG平級。

9月，華為輪值CEO郭平宣布華為公有云業(yè)務的目標——全球范圍最終只會剩下五朵云，華為要做“其中一朵”。華為亦提出了階段性目標——未來三年躋身中國公有云市場前三。

但華為進入公有云市場并非一時興起，《財經(jīng)》記者獲悉，華為早在2011年就悄悄布局公有云，只是在既有業(yè)務的掣肘下，華為決策層對是否做公有云、做多大的公有云舉棋不定。

“端管云”是任正非反復重申的戰(zhàn)略，手機是“端”、電信設備是“管”，“云”則呈半缺位狀態(tài)。

華為近幾年可謂風光無限，賴以起家的電信設備業(yè)務做到了全球第一、智能手機全球前三，相對薄弱的是企業(yè)業(yè)務，這一旨在為企業(yè)客戶提供IT解決方案的BG仍未沖至全球第一陣營。2016年，華為的收入構成是：運營商業(yè)務55.7%、消費者業(yè)務34.5%、企業(yè)業(yè)務僅占7.8%。

華為的企業(yè)BG里有私有云業(yè)務，且發(fā)展不錯，但行業(yè)趨勢已經(jīng)明顯，相對于市場分散、總體需求上升不足的私有云，公有云才是云的未來。目前，“端”和“管”的市場已經(jīng)頂?shù)教旎ò?，只有做成公有云，華為的“云管端”戰(zhàn)略才能形成閉環(huán)，形成新的增長極。反之，華為的增長將陷入停滯。

華為此前進入的每一個領域都曾有巨頭把持，公有云也不例外。市場咨詢公司IDC數(shù)據(jù)顯示，截至2017年上半年，全球排名前五的公有云廠商分別是亞馬遜AWS、微軟Azure、阿里云、谷歌和IBM，其中AWS占比45.4%，阿里云份額為4.5%。

隱形三年

華為布局公有云業(yè)務實際始自2011年，但華為一度對外絕口不提此項業(yè)務。

2011年，有意切入公有云的華為撿了一個“大便宜”：將云快線科技公司連CEO兼CIO蔣建平在內的近40名云計算專家通通挖了過來，這批專家，是國內公有云領域的種子型專家。

云快線是國內第二家提供公有云IaaS(基礎設施即服務)的公司。它原為北京世紀互聯(lián)寬帶數(shù)據(jù)中心有限公司(NASDAQ：VENT，下稱“世紀互聯(lián)”)子公司，但世紀互聯(lián)在赴美上市之前將此業(yè)務剝離，兩者成為兄弟公司。世紀互聯(lián)不宜再對云快線進行資金上的“輸血”，加之管理層利益分配存在一些矛盾，云快線業(yè)務陷入停滯。

云快線兩名曾經(jīng)的核心員工告訴《財經(jīng)》記者，華為最初意在整體收購云快線，但和世紀互聯(lián)沒談攏，最后竟因世紀互聯(lián)與云快線之間的內部矛盾，將云快線的核心員工幾乎“一網(wǎng)打盡”，用最小的成本辦成了事。

不過，華為并沒有立刻成立一個公有云部門，而是將這撥人安插在當時華為名為“Other BG”中的“互聯(lián)網(wǎng)”部門下。

在2011年的華為組織架構里，曾有個業(yè)務集團叫“Other BG”，華為將一些新興業(yè)務都放在此BG下。2009年至2011年間，華為有意進軍互聯(lián)網(wǎng)市場，因而招兵買馬成立了“互聯(lián)網(wǎng)”部門。

互聯(lián)網(wǎng)部門后來一拆為二，2C的業(yè)務劃撥至華為終端部門，云快線團隊和2B的業(yè)務留下來，部門名稱改成華為企業(yè)云，同時員工數(shù)增至200余人，2015年前一直保持在此規(guī)模。

華為公有云團隊組建沒幾個月，就完成了公有云平臺的核心研發(fā)。當時參與研發(fā)的一位核心員工告訴《財經(jīng)》記者，研發(fā)速度這么快，主要是因為華為2007年就啟動服務器虛擬化技術研發(fā)，有較為成熟的虛擬化解決方案(虛擬化技術是云平臺的核心技術之一)，加上從云快線招來的這撥專家擁有豐富的公有云研發(fā)技術和經(jīng)驗。

公有云平臺做出來了，但究竟做不做公有云業(yè)務?這需華為戰(zhàn)略發(fā)展委員會審議。

華為公有云團隊一位核心員工告訴《財經(jīng)》記者，當時華為對做不做公有云分歧很大，最后否定意見占據(jù)上風，華為三位輪值CEO中僅徐直軍堅持要做公有云。

華為共設三位輪值CEO，分別為徐直軍、郭平和胡厚崑。其中，徐直軍管“事”(即業(yè)務)，郭平管“財”，胡厚崑管“人”，相當于三權分立。

最核心的反對理由是，公有云是運營商的自留地，運營商是華為的最大收入源，華為不能與運營商有業(yè)務沖突。

2010年起，國內三大運營商先后布局公有云，中國聯(lián)通還成立了專門的云計算子公司，而華為作為通信設備提供商，堅守的底線就是不參與“運營”，不碰數(shù)據(jù)，尤其不碰通信數(shù)據(jù)。

更關鍵的是，國內三大運營商每年為華為貢獻數(shù)百億元人民幣的營收，中國公有云市場直到2016年的整體營收也才100億元人民幣。

被否決的另一個原因是，公有云當時被視為面向的是海量的中小用戶市場，每一單生意可能低至千元以下，是“掃大街”的生意;華為擅長的是“大生意”，每一單生意額大都為百萬千萬甚至上億元級別。彼時華為的整個組織流程、業(yè)務模式、技能儲備、員工心態(tài)等都與公有云市場特點有云泥之別。

從財務指標來衡量，這也不是一筆好生意。公有云投資是一只“吞金獸”，要規(guī)?；拍苋?，華為作為設備生產與研發(fā)商，仍屬于輕資產運作，對重資產投資的業(yè)務向來謹慎。

盡管如此，云作為新興IT趨勢讓反對方難以拍板砍掉這塊業(yè)務，華為公有云業(yè)務勉強保留。

這形成了一個奇特的狀況——華為組織架構里并沒有公有云部門，但實際有200多人一直在做公有云業(yè)務，成了華為內部的隱形組織。

2012年6月左右，華為第一代公有云平臺默默上線，主要提供計算與存儲類云服務，與亞馬遜AWS和阿里云一樣是真正意義上的公有云。這個平臺對外從不做宣傳，主要服務華為自己的業(yè)務部門，但也慢慢積累了一些外部用戶。

在低調運營的前三年里，公有云業(yè)務對華為最大的貢獻不在于收入，也不在于積累了多少用戶，而在于幫助華為構建了服務公有云用戶的業(yè)務流程。華為之前并沒有服務中小企業(yè)用戶的經(jīng)驗、意識和流程，公有云邁出了第一步。

“云的客戶講究體驗，對你不滿意是要退錢的，華為對退錢這事感到不可思議;云的生意又小，一單千余元，財務部門無所適從，花了好長的時間才把這些流程建立起來。”一位原華為公有云業(yè)務員工告訴《財經(jīng)》記者。

直到2015年，華為公有云業(yè)務的隱形狀態(tài)才得以終結。當年7月，華為面向中國市場發(fā)布了名為“華為企業(yè)云”的公有云平臺。

新上的公有云平臺是華為自研的第二代公有云平臺，以開源云計算框架OpenStack為基礎，華為是著名開源組織OpenStack的白金會員。

當時一位項目知情人士告訴《財經(jīng)》記者，為了規(guī)避和運營商的沖突，華為對運營商的說法是，該平臺能更好地為運營商提供公有云解決方案。

升為核心業(yè)務

2016年，華為進一步升級云戰(zhàn)略，提出2020年華為企業(yè)云要達到100億美元量級。

但當時華為的企業(yè)云概念是廣義的，不特指公有云，也包括為運營商共建合營的云，為企業(yè)建設的混合云等。此時，華為仍然避免使用“公有云”這個詞。

直到2017年3月，徐直軍才在合作伙伴大會上宣布，將“強力投資打造開放的公有云平臺”，未來一年為該業(yè)務增加2000人。

這是華為第一次公開明確說要做“公有云”。

公有云作為下一代IT的主要形態(tài)已經(jīng)成為不爭的事實，包括IBM、微軟、甲骨文在內的各大傳統(tǒng)IT巨頭早就啟動轉型，過程雖艱難，但態(tài)度堅決。

華為企業(yè)BG操盤傳統(tǒng)IT的業(yè)務，外界的風向對華為內部壓力巨大。2016年末，阿里云竟已打敗谷歌，僅次于亞馬遜AWS和微軟Azure。這個成長速度令其他公有云玩家既贊嘆又焦慮。

與此同時，AI在這兩年快速成為風口。公有云能夠為AI提供海量數(shù)據(jù)和強大計算能力，抓住公有云就有希望在AI時代抓住產業(yè)鏈的上游位置。

多位行業(yè)專家告訴《財經(jīng)》記者，在中國，對于創(chuàng)業(yè)型公司，公有云的時間窗口已經(jīng)關閉;對巨頭型玩家，則還有3年-5年時間。

換言之，華為再不抓住公有云，就將徹底錯失入場時機。

今年8月28日，華為內部發(fā)文宣布重量級組織架構調整，Cloud BU升為一級部門，主要負責公有云的運營。調整后的Cloud BU與華為運營商BG、企業(yè)BG和消費者BG平級。

成為一級部門的Cloud BU將擁有自己的HR部門、CTO辦公室、戰(zhàn)略與業(yè)務發(fā)展部和財務管理部門。從今年開始，Cloud BU的營收亦將出現(xiàn)在華為的年報上。9月，華為宣布了目標——全球最終只有五朵云，華為要做其中一朵。

至此，公有云在華為從一個連正式名分都得不到的隱形業(yè)務躍居為該公司的核心業(yè)務。

一位在華為工作超過十年的中層主管告訴《財經(jīng)》記者，華為雖不是上市公司，但需要高增長業(yè)務來保持其內部股機制的穩(wěn)定運轉，現(xiàn)有三大業(yè)務下一階段或面臨增長動力不足，或已快觸碰到行業(yè)頂點，急需找到下一個高增長業(yè)務。

2006年起，華為開始公布每年的營收數(shù)據(jù)。年報顯示，華為營收從2005年的397億元人民幣增長到2016年的5216億元人民幣，期間僅2012年和2013年增速跌破10%，2016年出現(xiàn)增收不增利。多位行業(yè)人士預測，未來三年，華為將繼續(xù)保持增收不增利的趨勢。

華為共涉足三大市場：運營商市場、企業(yè)級IT市場和面向消費者的個人終端市場。

其中，華為運營商業(yè)務已經(jīng)做到頭部位置，2016年營收達到2906億元(約437億美元)，遠超國際主要競爭對手愛立信(2016年營收260億美元)，但5G市場要到2020年左右才可能到來，目前處于4G向5G過渡的空檔期。

華為智能手機銷量雖然擠入全球前三，但利潤很低，全球智能手機市場超過80%的利潤被蘋果公司攫取，華為目前已經(jīng)調整策略，從看重規(guī)模轉為看重利潤。

企業(yè)IT市場上，華為企業(yè)BG 2016年營收407億元人民幣，其業(yè)務規(guī)模和品牌影響力已經(jīng)超過其他本土IT廠商，但與IBM、惠普、戴爾、思科等國外老牌科技公司相比仍有較大差距，而且，公有云一直在侵蝕傳統(tǒng)IT市場。Gartner數(shù)據(jù)顯示，2016年全球公有云支出已經(jīng)占據(jù)IT整體支出的6%。

左右手互搏

華為一直諱莫如深的與電信運營商的利益之爭，這些年也有了新變化。

最大的變化是，運營商的公有云戰(zhàn)略在全球范圍內基本上失敗了。美國公有云市場發(fā)展最為成熟，但美國運營商Verizon、AT&T和CenturyLink已紛紛關閉公有云業(yè)務，有些甚至連基礎的云數(shù)據(jù)中心也拋售了。

中國公有云市場中，據(jù)IDC的數(shù)據(jù)，目前只有中國電信的天翼云發(fā)展最好，市場份額排名第四，中國聯(lián)通公有云沃云已經(jīng)被擠出前五，中國移動公有云是各省公司各自負責，這種機制決定了中國移動公有云難以做大。

而且，運營商在公有云市場其實以“管道”角色取勝，并不擅長平臺運營和服務。接下來，以運營商一己之力，很難與阿里云、騰訊云等云服務平臺競爭?；诖耍辔贿\營商人士向《財經(jīng)》記者表示，他們對中國運營商公有云業(yè)務的長期發(fā)展并不看好。

“既然心知干不過阿里云，華為想做就讓它做吧。”一位中國電信云計算專家對《財經(jīng)》記者說。

前述華為公有云團隊專家則告訴《財經(jīng)》記者，這些年，不同的運營商在不同的時間段對華為做公有云的態(tài)度各有不同。“中國聯(lián)通反對態(tài)度比較激烈，因為有自己的云公司，電信移動心態(tài)相對平和，而且越到后面越能接受這件事。”他說。

還有一個重要的原因是，華為在開拓公有云市場時，并沒有繞開電信運營商，反而深度捆綁，雙方達成了默契。

在雙方的合作里，華為提供云計算技術和客戶服務能力，運營商手里有豐富的客戶資源和通信資源，恰好形成互補。面對客戶時，華為和運營商團隊經(jīng)常共同出現(xiàn)，聯(lián)合作戰(zhàn)。

華為Cloud BU總裁鄭葉來近日公開表示，華為Cloud BU的業(yè)務包括華為自己的公有云和中國電信天翼云，以及與國外三大運營商合作共營的云。

盡管如此，一位資深運營商人士告訴《財經(jīng)》記者，華為大舉布局公有云之后，與運營商的關系變得復雜微妙。

過去，運營商與華為是純粹的甲乙方關系，但現(xiàn)在，華為在某些場合已經(jīng)變成了運營商的甲方。尷尬的是，它在運營商面前還不是一個擁有高議價權的甲方。

一位華為云業(yè)務部門人士說，建設公有云需要租用運營商的機房和帶寬資源，但華為在運營商面前議價權并不強，原因在于，在電信設備上，運營商是華為的大買家。

華為將其公有云首個節(jié)點部署在河北廊坊的一重考慮就是，當時華為在廊坊的運營商業(yè)務做得一般。

更難以回避的是，華為公有云的目標是國內第一陣營，就必然面臨與運營商公有云的競爭。屆時，華為究竟是為了公有云不惜傷害現(xiàn)有的運營商業(yè)務，還是為了運營商業(yè)務而繼續(xù)委曲求全，是個兩難。

華為其實早已經(jīng)歷過這種“左右手互搏”的兩難境地。一位中國電信云計算人士向《財經(jīng)》記者透露，華為云和電信天翼云曾共同競標某車企的云計算項目，華為云報價遠低于天翼云，這讓中國電信某位高層人士大為惱火，親自致電華為相關高管表達不滿。

賣產品的能賣好服務嗎？

IDC統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2016年中國公有云IaaS市場規(guī)模為100億元人民幣，中國整體IT支出達到2.3萬億元(Gartner數(shù)據(jù))，公有云占比僅0.4%，這說明，中國公有云市場還非常初級，只要策略得當，華為有足夠的成長空間。

Ucloud創(chuàng)始人兼CEO季昕華評價，華為既有技術實力也有雄厚資金，又是一家兼具戰(zhàn)略決心和強執(zhí)行力的公司，三年闖入中國前三的機會雖然不大，但長期來看，仍有可能成為公有云主要玩家。Ucloud是中國排名第五的公有云服務提供商。

華為這些年來，積累了不少“牙齒”。和其他對手相比，既擁有從芯片到服務器到存儲到網(wǎng)絡比較完整的IT產品體系，也掌控著CT的產品與技術，這讓華為能夠打造高性價比云基礎設施，而且它有大平臺研發(fā)體系和2012實驗室提供長期的技術支持。

但華為也面對多重挑戰(zhàn)，有些還是對手無需面對的。

一個挑戰(zhàn)是，華為做公有云必須先對自己“轉基因”。

從CT到IT到消費級終端，華為擅長的是研發(fā)和生產各種設備，但公有云賣的是服務，目前成功的公有云廠商除了微軟，都是服務出身的互聯(lián)網(wǎng)廠商。鄭葉來就曾多次公開表示，華為做云需要從擅長賣設備轉為擅長賣服務。

但這并不容易。華為是一家產品公司，它過去如此成功是因為整個研發(fā)流程、管理、銷售和服務體系都是為產品而生，已經(jīng)固化成其公司文化。

例如，華為在研發(fā)中嚴格遵守集成產品開發(fā)(IPD)流程。IPD流程有助于研發(fā)出高可靠的設備，它每走一步都需要領導審批，謀定而后動，特別適合標準化程度很高、需求相對穩(wěn)定、對質量要求高的通信類設備產品研發(fā)。

而云服務不一樣，云的客戶千差萬別，需求也各不相同，因此要求研發(fā)運維緊密結合，快速迭代開發(fā)，快速響應前端的個性化需求。

華為自己也清晰地意識到這一點。

《財經(jīng)》記者獲悉，華為Cloud BU被賦予了特權：無需遵守華為IPD等流程，但自行摸索一個適合公有云的研發(fā)、服務和銷售體系需要時間。

而且，已經(jīng)形成的思維慣性較難扭轉。一位華為人士評價，華為目前做云還是產品思維，而不是服務思維，不是時刻想用戶要什么服務，而是總考慮我能提供什么產品。

當下的另一個要緊之事是，華為急需找到一批標桿性用戶。

阿里云、騰訊云和金山云起家之時，基于各自互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務圈住了一批種子用戶。

例如，阿里云不僅有大量小微企業(yè)甚至個人用戶，還有“雙十一”這樣的超級應用;騰訊云有游戲開發(fā)商的支持——對于游戲開發(fā)商而言，若想名列騰訊游戲應用排行榜，一條不成文但大家心知肚明的方法是，使用騰訊云;金山云早期用戶積累也依賴金山游戲和小米生態(tài)的支持。

這些用戶雖然以中小甚至小微企業(yè)為主，但對公有云廠商的早期發(fā)展極為有益。

金山云一位運營主管告訴《財經(jīng)》記者，公有云強調從小客戶做起，從小客戶可承受的不可靠服務中積累大量通用可靠、可維護的運營經(jīng)驗，以及從大量手工的運營服務逐漸轉向自動化和精細化運營，逐步練就云平臺的成熟穩(wěn)定，以及團隊的精細化運維能力，這很難通過大干快上或四處挖人而迅速補上。

華為的用戶群體恰恰相反，它以大中型政企客戶為主。但對大多數(shù)政企用戶對公有云比較謹慎，需求并不強烈，如果上云，也多是響應政策的“政策性上云”，這種用戶固然值得爭取，但難度更大。

鄭葉來近期接受媒體采訪時表示，今天，互聯(lián)網(wǎng)應用幾乎所有都在云上，但政府和企業(yè)的數(shù)字化轉型才剛剛開始，這是華為的機會。

如果華為的標桿用戶在政府和大型企業(yè)，大型企業(yè)的需求是多樣和復雜的，依靠華為一己之力難以做好，那么生態(tài)建設就顯得十分必要。

對公有云廠商而言，基本的計算和存儲云服務都是基礎能力，誰都能做，利潤很薄，之上的PaaS(平臺即服務)、SaaS(軟件即服務)是否豐富，云的行業(yè)合作伙伴是否多，才是黏住用戶的關鍵和主要利潤來源，這就是公有云的生態(tài)建設。

季昕華評價稱，公有云廠商中，目前生態(tài)建設做得最好的是阿里云。而且，阿里云生態(tài)強在擁有支付能力和大數(shù)據(jù)能力，其他廠商在這方面一時難以企及。

華為在今年上半年宣布了“云伙伴計劃1.0”。

根據(jù)該計劃，華為公有云將重點發(fā)展能夠轉售華為公有云服務(云轉售類合作伙伴)、基于華為公有云開發(fā)應用(云解決方案提供商)，以及負責把企業(yè)應用遷移到華為公有云(云服務合作伙伴)的三類合作伙伴。

此外，公有云是只“吞金獸”。云計算資深專家劉黎明告訴《財經(jīng)》記者，從谷歌、微軟、IBM的資金投入歷史來看，若想沖刺公有云領域第一梯隊，每年基礎設施的投入需以10億美元計，研發(fā)運營市場投入也以10億美元計。

即便是華為，長期而言，這樣的投入規(guī)模也會令資金鏈吃緊。華為并非上市公司，無法從二級市場融資，公有云的回報周期又過于漫長，阿里云至今仍未盈利。這對華為的決心是個考驗。

鄭葉來認為，華為如果不做云服務，目前的三大業(yè)務(消費者業(yè)務、運營商業(yè)務和企業(yè)業(yè)務)就沒有底座。同時，華為圍繞IT產業(yè)進行了從芯片到系統(tǒng)完整的投資，但是這個市場空間正在被公有云一步一步地擠壓，沒有云服務業(yè)務，多年投資的回報就會大打折扣。