三星電子在中國的本土化過程，可能比外界預(yù)計的更為猛烈。

業(yè)內(nèi)皆知，自今年5月11日權(quán)桂賢接掌三星電子大中華區(qū)總裁至今，“本土化”三個字就頻繁出現(xiàn)在他每一次公開演講和采訪中。半年有余，無論是對公司體制“動手術(shù)”，還是在產(chǎn)品和服務(wù)上添置中國元素，三星對本土化改革的務(wù)實姿態(tài)，可謂空前。

改革的直接寫照，是在輿論聲中，三星更“接地氣”了，幾個最近的例子是：人工智能平臺Bixby中文(普通話)版，即是由三星中國研究院為中國消費者量身定制，其誕生本身就是一個本地化戰(zhàn)略;另外，在不久前中國移動全球合作伙伴大會上，三星與中國移動發(fā)布4G+智版本的S8，這是首款支持中國移動“4G+智”戰(zhàn)略的手機(jī)，二者為中國用戶共同制定了基于“4G+智”的人機(jī)交互行業(yè)新標(biāo)準(zhǔn)。

最新一次“接地氣”的落腳點，是上個周末的西安交通大學(xué)。在一場名為“讓夢想，更近一點點”主題活動中，三星在這所知名學(xué)府里設(shè)立了豐富多元的科技產(chǎn)品體驗區(qū)。要知道，對于大學(xué)圍墻之內(nèi)莘莘學(xué)子，近距離與人類最前沿的AI和VR等設(shè)備接觸的機(jī)會并不算多，包括Bixby在內(nèi)的一眾新鮮科技產(chǎn)品，為學(xué)生們展示了未來科技的發(fā)展趨勢，也為他們構(gòu)建了對于未來的全新認(rèn)知。

此外，同樣在三天時光中，三星電子也繼續(xù)攜手西安交大，進(jìn)行了三星獎學(xué)金頒獎及續(xù)約簽署儀式，權(quán)桂賢也親自出席并演講。三星獎學(xué)金于2007年設(shè)立。11年間，三星電子與西安交大進(jìn)行了良好的互動合作，共有190名學(xué)生獲得三星獎學(xué)金，累計金額達(dá)1,048,000元人民幣。今年三星電子繼續(xù)向過往一年中表現(xiàn)優(yōu)異的18名在校學(xué)生頒發(fā)共計96,000元獎學(xué)金。

另外，西安是三星電子在中國西北地區(qū)市場的重要代表城市之一，三星也希望通過與校方合作，為在校學(xué)子提供更多接觸企業(yè)的機(jī)會。后續(xù)合作中，他們也將持續(xù)為西安交通大學(xué)學(xué)生提供暑期實習(xí)機(jī)會。

在我看來，此次深入?yún)^(qū)域走進(jìn)校園，實則是三星本土化進(jìn)程中針對年輕群體的定制環(huán)節(jié)。三星希望用更具穿透力的科技呈現(xiàn)方式，收獲更多年輕人對三星品牌，以及對科技未來的心智。

而透過這次活動也不難發(fā)現(xiàn)，這家在中國已走過25個春秋的巨頭，在2017年希望換一種步伐更敏捷的探路方式，這意味著他們要以更開放的姿態(tài)，真正變成一家“中國公司”。

當(dāng)然，任何真正意義上的開放，都將伴隨真正意義上的變革。這也是為什么權(quán)桂賢經(jīng)常引用三星集團(tuán)前會長李健熙的一句名言鞭策自己和員工：“除了老婆孩子，一切都要改變。”

讓聽得見“炮聲”的人做決策

管理學(xué)界的共識是：讓企業(yè)更具活力是一項系統(tǒng)性的自我變革，其中最關(guān)鍵的要素只有一個：人。具體來說，就是讓聽得見“炮聲”的人做出決策。

這并不難理解，在外界環(huán)境瞬息萬變，用戶又對科技產(chǎn)品要求迅速響應(yīng)的情況下，第一時間對變化做出反應(yīng)尤為重要。正因如此，是否有勇氣主動改變組織架構(gòu)，是企業(yè)擁有求變精神的一條金線——要知道，尤其對于層級架構(gòu)復(fù)雜的跨國巨頭來說，因?qū)蛹壒芾韼淼男畔⒄蹞p和決策滯后，幾乎是他們的共同困境。

過去的三星中國區(qū)也多少陷入了這種決策滯后：從總部到支社，到區(qū)域辦事處，再到門店，這種層級分明的自上而下架構(gòu)從三星進(jìn)入中國就一直維系——坦率講，這個組織框架稍顯冗余，很容易對市場和用戶的反應(yīng)遲鈍。舉個例子，在廣袤的中國大地，其實每個支社下轄省份的大眾消費者，在具體需求上也迥然相異，過去支社“一刀切”的策略并非睿智之舉。

于是變革來臨。為了提升對外部環(huán)境的敏感度，今年三星電子進(jìn)行了組織管理創(chuàng)新，通過精細(xì)化管理減少組織層級，讓三星中國區(qū)總部可以和各分公司直接溝通。據(jù)我所知，這種轉(zhuǎn)變在內(nèi)部已卓有成效，我就看到一位三星內(nèi)部人士向媒體舉例：“之前一個門店想要重新裝修，更新形象等等這樣的信息基本上反饋不到總部來，即使總部知曉了也很難執(zhí)行下去。但現(xiàn)在可以立刻給解決。”

的確，如果將一家跨國巨頭視作遷徙而來的新物種，那么在商業(yè)世界的自然選擇中，無視本土環(huán)境，幾乎等同于自我停滯。因為任何公司都清楚，相較于全球多數(shù)地方，中國的科技創(chuàng)新市場環(huán)境更“兇險”，需要更強(qiáng)大的進(jìn)化動力——而這種動力的形成，需要更懂中國市場，深諳中國消費者需求的管理者。

于是我們看到，今年三星電子非常注重本地人才的培養(yǎng)，大力推進(jìn)將主要業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人及省級銷售負(fù)責(zé)人都換成中國員工——此前他們大多是韓國人，現(xiàn)在77%都是中國人。權(quán)桂賢就直言：“為了成為真正意義上的中國企業(yè)，我們做了一個果斷的創(chuàng)新舉措。目標(biāo)是讓中國員工占比90%以上，我們會盡快培養(yǎng)這些人才。”

而值得一提的是，從核心員工構(gòu)成上，三星中國儼然已是一家中國企業(yè)，但是其所有標(biāo)準(zhǔn)又都以國際標(biāo)準(zhǔn)來要求，所以準(zhǔn)確地說，中國三星是一個符合跨國標(biāo)準(zhǔn)的中國企業(yè)——權(quán)桂賢正試圖開拓一種全新的跨國巨頭人才范式革命，即“Global+Localization”：水平上要達(dá)到國際一流，同時運營目標(biāo)以本地化為中心。