生鮮電商被稱為電商行業(yè)的“最后一塊肥肉”而被寄予厚望，在示范效應與產業(yè)井噴的疊加力量下，近幾年,生鮮電商平臺如雨后春筍般“井噴式發(fā)展”。

然而好景不長，據有關資料顯示，現(xiàn)存的4000多家生鮮電商中，面臨1%盈利，88%虧損，7%巨額虧損的慘狀。生鮮電商如今已然是一片哀鴻遍野。巨頭做不好，創(chuàng)業(yè)公司都做的半死不活，生鮮電商真的只剩下絕路一條了嗎?生鮮零售到底要以怎樣的姿態(tài)，才能走出一條自己的康莊大道呢?

由點至面，循序漸進：社區(qū)生鮮成為新的主戰(zhàn)場

生鮮電商作為新興的市場藍海，在物流配送方面一直面臨著諸多難題，尤其是“最后一公里”的物流配送，痛點多多。不同于普通商品,多數(shù)生鮮產品需要冷藏或冷凍存儲,配送也需專門的冷鏈物流。行業(yè)權威人士表示，生鮮產品的配送成本因此比普通商品至少高30%。

而且當前國內冷鏈物流體系并不成熟,借助第三方物流必然影響用戶體驗,自建冷鏈物流成本太高,企業(yè)無法承受。這是目前國內生鮮電商哀鴻遍野的重要原因之一。

這時候我們不妨參考一下歐美國家的玩法，作為英國最成功的電商，阿戈斯采用的經營模式是通過移動在線購物、門店體驗購物和目錄式營銷三種購物方式，充分滿足消費者的不同購物需求。阿戈斯的客戶通過到門店或在家里查詢商品目錄，選定商品、付款，訂單由門店后臺巨大倉庫出庫統(tǒng)一配送，實際上是很像一種O2O的玩法，這也為中國企業(yè)涉入生鮮行業(yè)提供了新的思路。

而國內各大零售平臺本身也在做渠道下沉這件事，這也為社區(qū)生鮮的發(fā)展提供了契機。于是，伴隨著一幫零售業(yè)巨頭、創(chuàng)業(yè)者以及門口野蠻人的加入，由生鮮電商轉戰(zhàn)社區(qū)生鮮的趨勢已經是大勢所趨。

各路玩家其實方法大致類似，就是一種“社區(qū)+生鮮+O2O”的模式，將用戶從線上拉到線下終端進行消費體驗，并將其轉成優(yōu)質客戶，也可以通過線下終端將顧客拉到網上平臺，增加網絡流量，將線下顧客轉為網購顧客。

京東集團戰(zhàn)略與投資副總裁常斌旗下投資基金——啟承資本，主導參與了社區(qū)生鮮零售商錢大媽的新一輪融資。有消息稱“社區(qū)便利店+同城配”模式將可能是京東未來線上線下布局重點。

在整個生鮮行業(yè)，“阿里系”絕對算得上強大，就有閃電購、易果、極鮮網、盒馬鮮生等。還有原本“淘寶便利店”的入口，名字改成了“淘鮮達”，主打“一小時送達”，品類也還是副食生鮮，甚至版面樣式都與之前近似。

除了京東。阿里這樣的零售界巨頭，很多門口野蠻人也是緊追社區(qū)生鮮這一新的風口。其中最典型的當屬美團，年投入超過3000萬的“掌魚生鮮”超市。具體經營模式也是實現(xiàn)線上線下一體化、提供1小時配送服務和產地直采。據了解，未來是要與美團外賣O2O平臺做一個結合。

由此可見，現(xiàn)在社區(qū)生鮮配送已然成長為一種新的趨勢，包括便利店和社區(qū)物業(yè)都成為配送的著力點。而以社區(qū)為依托發(fā)展生鮮零售本質上其實是一種由點至面，循序漸進的玩法。點多了，自然成面，有了規(guī)?；⑵放苹б?。

與電商相比，電商流量紅利殆盡，流量難、流量貴有所不同。傳統(tǒng)門店的流量獲取成本非常低，只是有沒有把客流轉化為用戶經營而已。不僅承載了消費體驗的功能，還兼具倉儲、物流站點的功能，。

與傳統(tǒng)店面相比，可以說“社區(qū)+生鮮+O2O”的玩法其實是迎合了新零售的發(fā)展趨勢，運營效率方面大大提升，人均產出大幅度上升，每平米產出大幅度上升。在人效和坪效兩方面都遠遠高于傳統(tǒng)零售，解決了掉傳統(tǒng)零售行業(yè)的兩大痛點。故而未來的發(fā)展也是極具想象性。

前景美好，道路曲折：社區(qū)生鮮規(guī)?；沃氐肋h

社區(qū)生鮮看起來很美，但不得不說的是從來沒有那個新事物會隨隨便便成功，即便它擁有從業(yè)者廣泛的認可以及資本的信賴也依舊是如此。

《泰戈爾詩選》中有這樣一句話：“離你越近的地方，路途越遠;最簡單的音調，需要最艱苦的練習。”

社區(qū)零售這個對于很多人來說絕對是極為熟悉的詞匯，然而正是這個熟悉的領域如今卻成了極為難啃的一塊骨頭。

首先是產品端，產品的標準化又是實現(xiàn)規(guī)模經濟的必要條件。然而生鮮類很明顯不屬于標準化產品，產品SKU多，非標準化特征明顯，即便不是純線上模式也很難避免。而且從生產端來看，也不容易讓農戶進行標準化生產，而且考慮到成本、產量、銷路等問題，需要產品多樣化才能最大化分散各種風險，也不適宜標準化。還有就是千人千面，眾口難調。不同的市場需要不同標準的貨品，所以對于分級檔位的劃分很難把控。

以上幾方面原因造成了行業(yè)標準化始終建立，這一點是生鮮電商還是社區(qū)生鮮020都沒有解決的問題。

其次是，用戶習慣的培養(yǎng)，距離越近，證明用戶的行為習慣越是根深蒂固。除了一線城市，絕大多數(shù)地區(qū)用戶普遍時間成本不高,購買生鮮產品也比較方便,線上平臺尚無法刺激用戶改變消費習慣。而且 APP線下的推廣成本過高，而且需要培養(yǎng)消費者習慣，實際運行起來遇到了不少問題。

另外價格也是用戶考慮購買的因素之一，生鮮從生產地到用戶手中，其中要經歷數(shù)不清的環(huán)節(jié)，各種成本不斷疊加，最后到達用戶手中的時候，價格已經漲了很多。只有控制好價格，才能讓生鮮O2O走進千家萬戶，打開廣闊的大眾市場。

最后是收益能否覆蓋成本的問題。據有關資料顯示，每單生鮮品類的配送成本要占比30%以上，如果相應企業(yè)主營目前市面上價格較低的水果等產品，利潤微薄。與此同時還有負擔店面、人員、平臺維護、營銷等多個方面的固定開支。

馬云說過：“今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但絕大多數(shù)人死在明天晚上。”社區(qū)+生鮮+O2O的模式是目前最為可行的方案，但探索的過程中還有很多問題和關鍵點需要把握好。對于行業(yè)的玩家來說只要確信自己腳下的路是對的即可，不用過多在意行程中的曲折。而如何解決上面提到的幾只“攔路虎”，成為行業(yè)規(guī)?；l(fā)展的關鍵所在。

打造標準化運營模式：“三大整合”成為破局關鍵

目前社區(qū)生鮮所面臨的問題從本質上講還是行業(yè)缺乏規(guī)范化標準化的運營方式，結合目前較為成功的一些案例，筆者認為破局的關鍵在于兩大方面：一個是模式做重，另一個是大數(shù)據。

一個企業(yè)要想走得遠，一定要考慮到競爭的壁壘和模式的可復制化。雖然重資產模式看起來笨重、前期投入大，但輕資產模式下可能出現(xiàn)的品控、物流、售后等影響消費體驗的問題都能在重資產模式下得到控制和解決。另外大數(shù)據是未來行業(yè)的標配這一點毋庸置疑，如何更好地利用大數(shù)據進行賦能成為行業(yè)發(fā)展的關鍵。而基于這兩方面考慮細分衍生出了三大整合。

一：整合冷鏈、物流、倉儲

這一點，行業(yè)玩家可以效仿京東。整合產業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)。通過用提高供應鏈效率的方式降低產品價格、降低運輸過程中的損耗。將業(yè)務延伸至倉儲、售后等供應鏈的各個環(huán)節(jié)，縮短供應鏈環(huán)節(jié)，最終通過持續(xù)的成本降低實現(xiàn)多環(huán)節(jié)的盈利。在發(fā)展前期，重模式雖然投入偏大，但最難啃的骨頭往往最盈利，這一種模式在后期所帶來的效益溢于言表，而且隨著時間發(fā)展，邊際成本逐漸遞減，故而盈利可期。

二：整合傳統(tǒng)“夫妻店”

基于用戶習慣培養(yǎng)難這一問題，可以通過整合根深蒂固的“夫妻店”。可以參考羅家坡的玩法，它選擇與便利店進行合作。在每個社區(qū)便利店門前掛上一塊“阿里菜菜生鮮連鎖”的招牌。同時，在業(yè)務上并不沖突，每完成一筆交易，羅家坡就會給超市一筆提成，一年下來平均能為社區(qū)每家超市增加數(shù)萬元收入。這一玩法的本質其實是借勢傳統(tǒng)零售店的人流量，迎合了當?shù)厣鐓^(qū)用戶的消費習慣，不失為快速切入市場的一條捷徑。

三：整合大數(shù)據資源

關于大數(shù)據整合主要是農產品本身以及客戶的口味數(shù)字化，這一方面可以幫助平臺進行庫存管理，對農產品上游的諸多環(huán)節(jié)起到指導作用，提升工作效率;另一方面利用大數(shù)據分析社區(qū)購物人群，用戶消費行為的全面洞察讓平臺獲得對應的用戶畫像，洞察用戶的各種需求，掌握用戶購買習慣，從而實現(xiàn)精準化推送。提高平臺的服務能力。

“三大整合”是針對目前社區(qū)生鮮O2O的幾個普遍性痛點提出的，當然了，商業(yè)環(huán)境日新月異，不同地區(qū)也有相應的地域性差異，具體如何經營還需要行業(yè)玩家因地制宜。但只要把握好產品品質，進行科學的管理模式，未來的發(fā)展前景必定會充滿光明。