收入從0到50億，這個(gè)不是銷售能力問題，而是銷售管理。

市面上講管理的書很多，講銷售的書也很多，但是很少有人能夠把銷售管理講清楚。 銷售對(duì)所有的企業(yè)來說，都是最重要的事情之一，但銷售也幾乎是最缺乏管理的區(qū)域。大部分企業(yè)除了定目標(biāo)、談?lì)A(yù)算之外，基本上對(duì)于銷售的管理都是放任的狀態(tài)。

銷售團(tuán)隊(duì)更像一個(gè)團(tuán)伙，而不像一個(gè)組織，很難進(jìn)行配合，結(jié)果就是銷售團(tuán)隊(duì)規(guī)模擴(kuò)大帶來的效益完全無法抵消內(nèi)部協(xié)調(diào)的成本，企業(yè)的發(fā)展總會(huì)遇到瓶頸。

很多企業(yè)在發(fā)展過程中會(huì)有一個(gè)過不去的“銷售鴻溝”，可能是五億、十億，也可能是五十億。為什么企業(yè)會(huì)在這一銷售規(guī)模上跨不過去?為什么有的銷售額過了幾億然后又回到原點(diǎn)?或者長(zhǎng)期增長(zhǎng)非常緩慢?

在與中國非常著名的一位大企業(yè)高管，前惠普全球副總裁、中國總裁孫振耀的一次交談中，他說：“根據(jù)我的研究，這個(gè)問題并非單個(gè)銷售員的問題，我認(rèn)為這是整個(gè)銷售部門組織能力的問題。那么為什么會(huì)有這種組織能力問題產(chǎn)生?我們談組織能力的時(shí)候，把它稱之為“合力”。

這讓我們非常有啟發(fā)。孫振耀是帶領(lǐng)惠普打下中國江山的重要領(lǐng)導(dǎo)者，也是把惠普當(dāng)年推向最輝煌時(shí)代的關(guān)鍵人物。他的觀察極為重要，在這個(gè)市場(chǎng)上也顯得非常稀缺。不僅對(duì)企業(yè)管理者，對(duì)每一個(gè)人在經(jīng)營自己的事業(yè)時(shí)都有觸類旁通的啟發(fā)。

孫振耀有著非常光鮮的簡(jiǎn)歷;先后擔(dān)任惠普公司全球副總裁、中國區(qū)總裁，揚(yáng)智科技董事長(zhǎng)，海輝軟件(國際)集團(tuán)董事長(zhǎng)，ATA公司總裁。

他在實(shí)戰(zhàn)中提煉出了一套非常寶貴的經(jīng)驗(yàn)。孫振耀一度還成為了騰訊馬化騰等國際知名科技企業(yè)創(chuàng)始人的管理顧問。

所以我們努力說服孫振耀在鈦媒體最新推出的知識(shí)產(chǎn)品「72問」上開設(shè)了這個(gè)年度銷售管理課，每天幾分鐘的時(shí)間，就能夠更系統(tǒng)化的對(duì)銷售管理這個(gè)核心問題進(jìn)行學(xué)習(xí)。讓更多人體會(huì)這其中的寶貴經(jīng)驗(yàn)和成長(zhǎng)樂趣。

我們還會(huì)定期組織孫振耀先生與本課程產(chǎn)品的學(xué)習(xí)者進(jìn)行線下交流。不想錯(cuò)過這一年最寶貴的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，就趕緊來訂購吧。聽那些中國最頂級(jí)的科技企業(yè)大佬們才能聽到的管理課，用一年的學(xué)習(xí)來成就更強(qiáng)大的自我

本問答音頻專欄主提問者為：鈦媒體聯(lián)合創(chuàng)始人劉湘明。訂閱“孫振耀72問：頂級(jí)銷售管理的智慧”，將幫助你從細(xì)節(jié)到整體重新梳理管理銷售的思路，完成企業(yè)從制定目標(biāo)到執(zhí)行的層層拆解。

本專欄共有七大主題模塊：

第一大模塊：銷售管理的重要性和如何啟動(dòng)?

第二大模塊：銷售模式，正確描述并細(xì)分目標(biāo)客戶群，并正確匹配你生產(chǎn)的產(chǎn)品;

第三大模塊：預(yù)算管理，真正思考和了解組織的限定條件;

第四大模塊：運(yùn)營管理，持續(xù)檢查執(zhí)行情況，及時(shí)修正差異;

第五大模塊：人才發(fā)展，人才興，企業(yè)興;

第六大模塊：績(jī)效管理，利在哪里，力就在哪里;

第七大模塊：文化管理，一定規(guī)模后，帶兵就是帶心。

以下，今天給大家推薦「72問」孫振耀原聲音頻知識(shí)專欄的試聽正文文字部分。下載最新版鈦媒體APP體驗(yàn)更好哦。

大家好，我是孫振耀。歡迎大家訂閱我在鈦媒體的72問知識(shí)專欄——頂級(jí)銷售管理的智慧，我們一起探索突破銷售瓶頸、提升組織能力的方法和路徑。今天我們首先要談一下，銷售為什么需要管理?

我們要從一個(gè)比較大的題目來談“銷售管理”的問題。根據(jù)我的觀察和經(jīng)歷發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)在發(fā)展過程中會(huì)有一個(gè)過不去的“銷售鴻溝”，可能是五億、十億，也可能是五十億。為什么企業(yè)會(huì)在這一銷售規(guī)模上跨不過去?為什么有的銷售額過了幾億然后又回到原點(diǎn)?或者長(zhǎng)期增長(zhǎng)非常緩慢。根據(jù)我的研究，這個(gè)問題并非單個(gè)銷售員的問題，我認(rèn)為這是整個(gè)銷售部門組織能力的問題。那么為什么會(huì)有這種組織能力問題產(chǎn)生?我們談組織能力的時(shí)候，把它稱之為“合力”。

一家公司的組織建設(shè)和發(fā)展過程中，首先會(huì)談“動(dòng)力”，

也就是銷售部門負(fù)責(zé)人跟老板有沒有驅(qū)使公司往更大規(guī)模發(fā)展的動(dòng)力，他為什么要自己折騰自己，動(dòng)力要在那兒，不是每一家企業(yè)都有這個(gè)動(dòng)力。因?yàn)橛腥俗非竺磕甑姆€(wěn)定增長(zhǎng)，有人追求要超越市場(chǎng)增長(zhǎng)的幅度，這就是動(dòng)力。

第二是能力

，個(gè)別銷售人員有沒有能力做這個(gè)事，然后能否最終形成合力。一個(gè)企業(yè)在發(fā)展過程中，銷售部門規(guī)模越來越大，就要有更多專業(yè)分工。

第二個(gè)問題是人員數(shù)量。無論談傳統(tǒng)銷售模式還是線上銷售方式，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，銷售規(guī)模的增長(zhǎng)與人員數(shù)量增長(zhǎng)一定有關(guān)系。比如我們談零售，連鎖門店的數(shù)量增長(zhǎng)，那么店員數(shù)量更多，區(qū)域老總數(shù)量更多。如果談B2B的銷售，銷售人員也越來越多。

所以，把兩個(gè)維度放在一起，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)發(fā)展過程中會(huì)面臨一種狀態(tài)：比如在五億這一門檻上，如果前進(jìn)的動(dòng)力和銷售部門內(nèi)耗相等，那么銷售停滯。如果一家企業(yè)新開了100家門店，后來卻關(guān)掉80家，甚至120家，因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)，為了管理這新增的100家門店，企業(yè)甚至連存量門店都管理不好。這種問題是我在很多企業(yè)看到的現(xiàn)象。

公司在發(fā)展過程中，很多部門需要對(duì)專業(yè)度提升，比如財(cái)務(wù)部門和人力資源部門。但是幾個(gè)特定部門，特別銷售部，是與人員規(guī)模相關(guān)的。專業(yè)分工和人員規(guī)模所帶來的內(nèi)耗，在銷售部門特別明顯。克服這種內(nèi)耗造成的問題，企業(yè)才可以一步步往前走，這是我們談的“銷售管理”。大家形成合力，使銷售規(guī)模擴(kuò)大，但內(nèi)耗不會(huì)因?yàn)槿藛T規(guī)模擴(kuò)大而增大，也不會(huì)因?yàn)閷I(yè)細(xì)分產(chǎn)生部門間協(xié)調(diào)合作問題。所以我們要從幾個(gè)維度探討這個(gè)事：

第一個(gè)維度，銷售部門定位要非常清楚

。銷售部門講的是團(tuán)隊(duì)能力建設(shè)，不是個(gè)人。團(tuán)隊(duì)的合力要產(chǎn)生在一起，所有人的專分工都必須跟這個(gè)定位相關(guān)。譬如，解決方案銷售和產(chǎn)品銷售是不同的，為什么?賣產(chǎn)品是一個(gè)內(nèi)部思維，我有什么東西我賣給你，把產(chǎn)品性能、價(jià)格以及對(duì)標(biāo)企業(yè)說清楚就可以，但是如果銷售解決方案，就必須要非常清楚問題是什么，怎么圍繞問題去設(shè)計(jì)解決方案。

解決方案在銷售時(shí)，銷售人員必須十分了解客戶需求，而產(chǎn)品型銷售更多了解的是產(chǎn)品功能。這種差異就可能牽扯到企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)，甚至銷售流程。

另外，每家公司對(duì)待銷售部門的態(tài)度，認(rèn)為是費(fèi)用中心還是利潤(rùn)中心，也是很大的問題

。無論利潤(rùn)中心還是費(fèi)用中心都可以，重要的是所配套的東西不同。比如銷售部是利潤(rùn)中心，那么產(chǎn)品定價(jià)權(quán)理應(yīng)是銷售部門。而銷售部門要有定價(jià)能力，就必須有很強(qiáng)的市場(chǎng)調(diào)研能力、產(chǎn)品對(duì)標(biāo)能力、成本分析能力，才可以做定價(jià)。如果銷售部是個(gè)費(fèi)用中心，那么理論上講，產(chǎn)生營收收入應(yīng)該是他最重要的指標(biāo)，每一塊錢能產(chǎn)生多少銷售，如何把費(fèi)用做最好的部署是最重要的工作。所以第一個(gè)問題就是什么叫定位。

另外，產(chǎn)銷問題，所有公司都會(huì)面臨產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)或者產(chǎn)銷矛盾的問題

。對(duì)生產(chǎn)部門來講，希望銷售部門賣的產(chǎn)品越標(biāo)準(zhǔn)、越單一越好;對(duì)銷售部門來講，希望產(chǎn)品能夠滿足客戶各種要求。當(dāng)這種矛盾放在一起的時(shí)候，公司究竟以誰做主要驅(qū)動(dòng)力量?如果是以生產(chǎn)部門作為驅(qū)動(dòng)，那就是給什么樣的款式、什么樣的品類，銷售把他賣出去就好，這叫后輪驅(qū)動(dòng)、生產(chǎn)驅(qū)動(dòng)。如果是前輪驅(qū)動(dòng)，銷售部門決定賣什么東西，生產(chǎn)制造什么東西，能賣多少就要生產(chǎn)多少。這兩種力量永遠(yuǎn)是矛盾關(guān)系，可是矛盾的時(shí)候，企業(yè)究竟選取哪一個(gè)作為主要驅(qū)動(dòng)力量?

“銷售部門的定位”是所有銷售在講產(chǎn)生合力時(shí)非常重要的結(jié)論，而且定位一旦確定，不可能隨時(shí)更改。如果以拉動(dòng)公司銷售規(guī)模增長(zhǎng)為目的培養(yǎng)銷售部門，需要很長(zhǎng)時(shí)間，因?yàn)殇N售要對(duì)后端產(chǎn)能需求、對(duì)客戶需求做判斷，如果一個(gè)款式生產(chǎn)不出來，他應(yīng)該用什么樣的款式代替，需要配合后端生產(chǎn)需求。如果是另一種，更多是給銷售什么產(chǎn)品就找什么樣的客戶，能力是不一樣的。

所以，制約企業(yè)跨越持續(xù)成長(zhǎng)鴻溝的重要原因是銷售部門整體組織能力沒有配套，生產(chǎn)工廠再龐大，產(chǎn)品再好，還是要銷售出去。

對(duì)于銷售瓶頸，很多公司不是產(chǎn)能問題。銷售部門不是公司所有規(guī)模增長(zhǎng)中的障礙，而是公司要通過銷售把所有產(chǎn)能，甚至品牌定位，全部推出去。一家公司給人的品牌定位就是客戶認(rèn)知，這要通過兩個(gè)因素做到：一是銷售力量，一是產(chǎn)品，要合在一起。

我問過一個(gè)做門店訓(xùn)練的人，他專門訓(xùn)練店員所謂的高雅和談吐能力。我問“銷售為什么與這有關(guān)系?”答案非常簡(jiǎn)單，因?yàn)樗u的是非常高端服飾產(chǎn)品，不是客人進(jìn)來要什么衣服店員就給什么衣服，他們要根據(jù)個(gè)人的狀況給出搭配意見，這與高端產(chǎn)品配套。如果非常高端的衣服，銷售人員是低端的，品牌定位是不成立的。同樣，高端的銷售人員，產(chǎn)品不配套也不行。

所以，我們談銷售管理就要圍繞“定位”以及與之配套的東西展開。最終，銷售部門是能夠成為公司在營收規(guī)模增長(zhǎng)中一個(gè)非常重要的力量，而不是障礙。

規(guī)模對(duì)銷售而言是非常重要的制約要素。因?yàn)樯a(chǎn)部門可以購買設(shè)備來擴(kuò)大生產(chǎn)，只有銷售部門要靠人的增長(zhǎng)來達(dá)到業(yè)務(wù)增長(zhǎng)目標(biāo)，而人最難處理，特別是銷售部門的人，他非常主觀。這樣的認(rèn)知讓很多人忽視了銷售部門其實(shí)最需要管理能力的。銷售部門是受人影響最大的部門，一旦人的元素占部門最重要的比重，這就更需要管理。

感謝大家的收聽，下次我會(huì)和大家分享一下，缺乏管理的銷售團(tuán)隊(duì)都有什么特征，以便大家自行對(duì)照。