文｜王博 鄭慧 劉昕

編輯｜王博

如果在10月28日，龍湖掌門人吳亞軍宣布退休后的第一個(gè)交易日抄底其股票，那么，一周內(nèi)，截至11月4日港股收盤，最高收益約能達(dá)到76%。

【資料圖】

但敢在此時(shí)出手的投資人并不多。地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)歷兩年的流動(dòng)性危機(jī)，任何敏感信息都足以擊垮投資人的信心，即使像龍湖這樣的示范性民營房企。

今年前三季度，大多數(shù)頭部地產(chǎn)公司都進(jìn)入了利潤腰斬、銷量減半的困局，此時(shí)，掌門人不在一線指揮戰(zhàn)斗，卻把權(quán)柄交給職業(yè)經(jīng)理人，很難不引起資本市場的動(dòng)蕩。但一周內(nèi)走完V型反彈，也從一個(gè)側(cè)面說明了，龍湖已經(jīng)不用靠創(chuàng)始人光環(huán)來穩(wěn)定市場預(yù)期了。

吳亞軍在近日召開的投資人會(huì)上表示，卸任董事長是出于年齡和身體原因，和她一起退居“二線”的還有在行業(yè)黃金時(shí)代，為龍湖躋身千億房企立下戰(zhàn)功的老將邵明曉。

公告顯示，邵明曉從執(zhí)行董事調(diào)任為非執(zhí)行董事，吳亞軍則轉(zhuǎn)任公司戰(zhàn)略發(fā)展顧問。而40歲的80后少將陳序平正式接班，升任董事長。

與邵明曉不同，陳序平是龍湖從小培養(yǎng)的仕官生，陳序平掌權(quán)意味著龍湖校招生正式走進(jìn)公司核心管理層。這是吳亞軍可以在行業(yè)下行時(shí)期，當(dāng)“甩手掌柜”的底氣，她相信，龍湖內(nèi)部可以培養(yǎng)出陳序平等高管的人才造血機(jī)制已漸形成。

三跨活水，培養(yǎng)少將

他記憶力極強(qiáng)，跟他說過一個(gè)數(shù)，下次匯報(bào)時(shí)，他還記得。他特別善于用數(shù)據(jù)邏輯工作，而且是顆粒度極細(xì)的數(shù)據(jù)。陳序平在集團(tuán)上任后，運(yùn)用這種特質(zhì)，把成本摳到極致，提高龍湖的生存能力。一位曾與陳序平接觸過的員工這樣形容他。

陳序平會(huì)將業(yè)務(wù)單元拆分成大量模塊，然后把每個(gè)模塊的成本分類并貼好標(biāo)簽，去做各種橫向縱向?qū)?biāo)，一條一條摳，一項(xiàng)一項(xiàng)比，跟業(yè)內(nèi)值得對標(biāo)的公司不斷PK，直到找到一個(gè)既能將成本節(jié)約到極致，又不影響客戶觀感和使用的方式才算。

“慎言但是勤思，對未來的構(gòu)想比較完整和系統(tǒng)，知識(shí)結(jié)構(gòu)也比較全面，工作方向性強(qiáng)，結(jié)果導(dǎo)向?！边@是吳亞軍對陳序平的評價(jià)。

過去18年，吳亞軍都在培養(yǎng)這類管理人才，而仕官生就是主要渠道之一。

“仕官生”是龍湖針對校招生定做的為期24個(gè)月的早期發(fā)展計(jì)劃。第一屆仕官生出現(xiàn)于2004年，經(jīng)過18年的發(fā)展，龍湖將其總結(jié)為“70-20-10”培養(yǎng)原則。

即70%來自工作本身，給予“仕官生”有挑戰(zhàn)性的工作，對于績效好、潛力高的人員，大膽任用，并為他們可能的失誤買單；

20%來自有好的師傅，“入職引導(dǎo)人”制度將業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)豐富和帶人能力強(qiáng)的引導(dǎo)人指派給每位仕官生；

10%來自課堂培訓(xùn)及各種討論，仕官生在入職的前2年，龍湖會(huì)提供各個(gè)業(yè)務(wù)板塊和職能針對性訓(xùn)練營，同時(shí)會(huì)為仕官生提供各個(gè)階段性的經(jīng)驗(yàn)分享會(huì)。

吳亞軍希望龍湖這套完善的成長路徑圖，可以讓仕官生用2年-3年成長為一線經(jīng)理，4年-5年成為中層主力，促進(jìn)龍湖內(nèi)部造血機(jī)制的形成。

為此，龍湖還在2008年提出了“三跨活水”理念，即把人才放在跨地域、跨航道、跨職能的崗位中歷練。

2008年，剛畢業(yè)入職的仕官生陳序平就是從這套體系下走出來的。這一年，陳序平從清華大學(xué)土木工程專業(yè)畢業(yè)，并取得碩士學(xué)位，以仕官生身份加入龍湖集團(tuán)。

這位高材生入職的第一天就被泡在了工地里。他分到了一個(gè)剛動(dòng)工的項(xiàng)目，主要工作就是測場地標(biāo)高。當(dāng)時(shí)，陳序平每天從地下2層走到地上5-6層，一天有十幾里路。

此后，在龍湖工作的14年里，陳序平還經(jīng)歷了工程師、工程經(jīng)理、項(xiàng)目總、投資發(fā)展部負(fù)責(zé)人等職位，并參與了龍湖商業(yè)、冠寓、養(yǎng)老等業(yè)務(wù)在成都從0到1的發(fā)展全過程。

一位龍湖人力相關(guān)負(fù)責(zé)人談到，“三跨活水”的本質(zhì)是驗(yàn)證人才的適應(yīng)性。如跨區(qū)域可以讓人才對系統(tǒng)和專業(yè)的理解更深。如果一名在營銷人員在某一區(qū)域做得好，他掌握的部分技能只在這個(gè)地方有用，但也有一部分技能是通用的。當(dāng)他輪換到另一個(gè)城市，會(huì)發(fā)現(xiàn)有些技能失效了，就需要重新去思考技術(shù)體系，也會(huì)發(fā)現(xiàn)哪些東西才是核心。

而跨航道、跨職能的崗位歷練，不僅能培養(yǎng)仕官生們管理復(fù)雜團(tuán)隊(duì)的能力，也能幫助他們了解整個(gè)產(chǎn)品鏈中每個(gè)崗位和每一環(huán)節(jié)，培養(yǎng)出廣視角和全局觀。

龍湖會(huì)盡量安排仕官生參與樞紐崗位的輪崗。陳序平曾經(jīng)擔(dān)任過的項(xiàng)目總、投資發(fā)展部負(fù)責(zé)人都是樞紐崗位。

項(xiàng)目總對外需要和政府、供應(yīng)商、客戶、媒體等不同群體溝通，需具備處理公共事務(wù)的能力；對內(nèi)則需要做多條線的管理，對經(jīng)營數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)，在推動(dòng)團(tuán)隊(duì)按時(shí)間節(jié)點(diǎn)完成公司目標(biāo)的過程中，要解決很多困難。項(xiàng)目總下面的員工包括工程、設(shè)計(jì)、客服、報(bào)建等不同方向，這就決定了項(xiàng)目總不能完全靠專業(yè)能力領(lǐng)導(dǎo)別人，而要靠綜合素質(zhì)。

公開資料顯示，陳序平擔(dān)任成都龍湖總經(jīng)理期間，成都龍湖的地產(chǎn)開發(fā)銷售額從2016年的53億元增長到2020年的180億元；截至2020年，成都商業(yè)階段性的完成了網(wǎng)格化布局，開業(yè)購物中心增到8座，冠寓規(guī)模突破萬間，同時(shí)，椿山萬樹等創(chuàng)新業(yè)務(wù)也完成了落地。

在晉升集團(tuán)CEO前，陳序平還擔(dān)任過龍湖集團(tuán)COO、高級副總裁，并兼任地產(chǎn)航道總經(jīng)理及集團(tuán)投資委員會(huì)委員。

上述龍湖的人力負(fù)責(zé)人談到，龍湖評價(jià)人才主要看兩個(gè)維度，一是業(yè)績，二是潛力，即領(lǐng)導(dǎo)力。

領(lǐng)導(dǎo)力又主要看兩部分，一是基本素質(zhì)，比如自驅(qū)、開放、利他、堅(jiān)韌，這些底層特質(zhì)不太好培養(yǎng)。但領(lǐng)導(dǎo)力可以培養(yǎng)，比如帶團(tuán)隊(duì)、管理復(fù)雜的系統(tǒng)的能力，都可以通過訓(xùn)練獲得。

每當(dāng)仕官生輪崗到一定階段，人力部門就會(huì)針對仕官生的表現(xiàn)進(jìn)行相應(yīng)的反饋和評估，讓他們意識(shí)到自己的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，以更好地?fù)P長避短。

除了來自公司人力部門趨動(dòng)的活水計(jì)劃，龍湖的另一種輪崗模式是自由活水。龍湖內(nèi)部的活水平臺(tái)發(fā)布崗位后，符合條件的員工可以自行填報(bào)，雙方可以在原單位不知情的情況下進(jìn)行溝通。

而且雙方一旦意向達(dá)成，人力部門還會(huì)協(xié)調(diào)員工同現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)溝通轉(zhuǎn)崗。這一制度是雙向的，會(huì)促使龍湖的管理層更重視手中的人才。

吳亞軍認(rèn)為，雖然人才輪崗犧牲了公司的短期效率，但長遠(yuǎn)來看，換來了人才的跨航道能力，以及整體組織素質(zhì)的提升。去年，龍湖內(nèi)部又有超4000人參與跨航道活水。

據(jù)龍湖集團(tuán)官方數(shù)據(jù)顯示，經(jīng)過多年積累，80后仕官生等年輕干部已從業(yè)務(wù)一線走向地區(qū)和集團(tuán)管理團(tuán)隊(duì)，截止目前，仕官生在龍湖中層管理者中已近200人，高管團(tuán)隊(duì)中占比達(dá)20%。

2019年，龍湖還推出了仕官生2.0版本，此后，其仕官生的隊(duì)伍不僅面向剛畢業(yè)的名校生，同時(shí)也向社會(huì)上有2-5年工作經(jīng)驗(yàn)的中層管理人員開放。

一視同仁，充分放權(quán)

林申是早期從龍湖“綻放生”體系進(jìn)來的?！熬`放”聚焦?fàn)I銷條線，與培養(yǎng)未來領(lǐng)袖的仕官生和“點(diǎn)將”共同組成龍湖的三大校招品牌。

林申表示，雖然仕官生在培養(yǎng)上更受重視，但他們并沒有特權(quán)。龍湖重視結(jié)果導(dǎo)向，作為綻放生，一樣可以在龍湖有比較好的發(fā)展。

林申在龍湖接觸過很多仕官生，他們中有中途離開的，也有被淘汰的，但總體上都非常優(yōu)秀。這主要體現(xiàn)在：極度能抗壓、投入度極高、學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)。

楊林兩年前通過仕官生2.0計(jì)劃入職了龍湖地產(chǎn)投資發(fā)展部，他認(rèn)為，仕官生2.0與仕官生整體差別不大。而仕官生與普通社招的區(qū)別，主要在于復(fù)盤、賦能以及放權(quán)三個(gè)方面。龍湖會(huì)組織仕官生定期復(fù)盤，并著重培訓(xùn)，讓仕官生與高管一起參加集團(tuán)年會(huì)。而在放權(quán)方面，龍湖會(huì)給仕官生充分的授權(quán)和一些容錯(cuò)機(jī)制，來考驗(yàn)他們在壓力情況下的表現(xiàn)，如果能承受住高壓工作，就能夠提拔到下一輪層級，晉升機(jī)制比較通暢。

據(jù)悉，大多數(shù)龍湖仕官生的成長軌跡為2年-3年成長為一線經(jīng)理，4年-5年成為中層主力。

當(dāng)然，前提是能夠抗住壓力。楊林指出，龍湖不會(huì)偏袒仕官生，也不會(huì)刻意保護(hù)，更多是放權(quán)，然后拿結(jié)果說話。

楊林認(rèn)為，龍湖給新人的放權(quán)比較足。他畢業(yè)后在一家國企工作，剛來龍湖時(shí)有點(diǎn)不適應(yīng)。

據(jù)他介紹，國企對層級的要求比較嚴(yán)格，不會(huì)讓入職不久的新人去單獨(dú)見投資方，更不用提獨(dú)立負(fù)責(zé)項(xiàng)目。而龍湖的上下級關(guān)系比較扁平，沒有各種匯報(bào)、會(huì)議的限制，有事可以直接找到總經(jīng)理，然后獨(dú)立推進(jìn)。

他在國企時(shí)做項(xiàng)目是2-3人一個(gè)小組，以組為單元分工，各自負(fù)責(zé)自己的事情即可。但在龍湖，他不需要事事匯報(bào)，盡管可以咨詢同事、請示部門負(fù)責(zé)人，但更多時(shí)候還是要以負(fù)責(zé)人的身份獨(dú)立解決問題?！疤魬?zhàn)和壓力很大，但成長也很迅速”，楊林說。

對于龍湖用人大膽，權(quán)限高，上述人力負(fù)責(zé)人也有相同經(jīng)歷。2009年，他剛進(jìn)入龍湖成都分公司一年多，便被調(diào)到新成立的無錫分公司做人力負(fù)責(zé)人。

“當(dāng)時(shí)，我工作經(jīng)驗(yàn)有五年，但只做了一年多人力，我自己都覺得挑戰(zhàn)挺大的。但是，龍湖比較敢做這種事情，如果覺得一個(gè)年輕人有潛力，即使經(jīng)驗(yàn)還達(dá)不到很高的分?jǐn)?shù)，也愿意大膽給你機(jī)會(huì)?！彼f。

目前市場下行，給仕官生試錯(cuò)的成本會(huì)更高了，但龍湖仍然在堅(jiān)持投入。

例如，房地產(chǎn)市場行情好的時(shí)候，賣房子比較容易，仕官生到銷售崗更多是去體驗(yàn)與客戶打交道和營銷的感覺。然而現(xiàn)在，客戶沒有以前那么多，買房也更謹(jǐn)慎，每一個(gè)客單都很重要，讓新人去體驗(yàn)銷售，無形中加大了風(fēng)險(xiǎn)。但龍湖仍會(huì)讓仕官生參與。

另外，現(xiàn)在，龍湖給仕官生提供試錯(cuò)機(jī)會(huì)，會(huì)考慮難度是否合適。如果一件事老員工也不見得能做好，也不會(huì)輕易讓新員工去償試，不能讓新員工背鍋。

簡單直接，淡化創(chuàng)始人影響力

人力資源管理體系是龍湖培養(yǎng)出年輕接班團(tuán)隊(duì)的硬件，而軟件則是企業(yè)文化。

龍湖很多企業(yè)文化都是職業(yè)經(jīng)理人在搭建，而不是吳亞軍一人人拍板決定。例如龍湖的核心價(jià)值觀“企業(yè)家精神”、“誠實(shí)正直”、“擁抱變化”、“共生共贏”，是在哈佛管理大師拉姆·查蘭的引導(dǎo)下，由吳亞軍和管理團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)的。

龍湖的人力資源體系，最初就由受過寶潔、GE等大型外企訓(xùn)練的高管搭建。他們見過國際化的大企業(yè)怎么運(yùn)行，搭建體系時(shí)就比較公平開放。所以，時(shí)至今日走在龍湖的辦公區(qū)，會(huì)發(fā)現(xiàn)創(chuàng)始人的色彩很淡，沒有任何吳亞軍的語錄和照片。

“她討厭這個(gè)?！鄙鲜鋈肆ω?fù)責(zé)人談到。曾經(jīng)有員工見到她，立馬起立叫了聲“吳總”，她臉色就變了。如果開會(huì)匯報(bào)，你拿一個(gè)PPT上來，她也會(huì)發(fā)火。“她更喜歡你就拿出一張紙，直接說重點(diǎn)。”一位長期接觸吳亞軍的高管談到，他們部門現(xiàn)在匯報(bào)，都直接用word，他坦言，這的確省了不少時(shí)間，可以花更多心思在匯報(bào)內(nèi)容上。

為了鼓勵(lì)直言不諱，讓渠道暢通，龍湖技術(shù)團(tuán)隊(duì)還開發(fā)了內(nèi)部工作軟件云圖梭，任何員工通過它，都可以直接找到集團(tuán)CEO。

另外，龍湖還會(huì)定期“向外看”，同阿里、騰訊、GE等企業(yè)取經(jīng)。許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都有自己的內(nèi)部論壇，例如騰訊樂問、阿里內(nèi)外，龍湖也有內(nèi)部論壇“工作圈”，員工可以匿名發(fā)帖吐槽。

吳亞軍用行動(dòng)告訴整個(gè)團(tuán)隊(duì)，龍湖需要簡單直接。為了保持這種底色，她早就先從身邊人開刀了。

上世紀(jì)90年代，吳亞軍和蔡奎從“龍湖花園”項(xiàng)目起家。2009年，龍湖上市前夕，蔡奎辭去公司副董事長及其他公司職務(wù)，開啟龍湖集團(tuán)“去家族化”的第一步。

龍湖多位員工表示，在公司，很少聽過有老人告訴你哪個(gè)員工是老板家屬。同時(shí)，吳亞軍也要求龍湖的高層不能安排家屬進(jìn)公司。這和他們曾經(jīng)干過的家族企業(yè)很不一樣。

目前，中國民營企業(yè)歷經(jīng)四十多年的發(fā)展，已經(jīng)有3000萬規(guī)模。但家族企業(yè)及財(cái)富傳承發(fā)展一直是世界性難題，根據(jù)《商業(yè)周刊》數(shù)據(jù)，美國只有不到40%的企業(yè)能夠成功傳承到二代，傳承到三代的不到13%。

龍湖上市后，吳亞軍仍對企業(yè)“家族化”保持高度警惕，一邊“去家族化”，一邊開始“培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人”。

2011年8月15日，龍湖公布中期業(yè)績時(shí)，吳亞軍宣布辭去CEO一職，交由公司常務(wù)副總裁邵明曉繼任。至此，龍湖集團(tuán)管理層中企業(yè)創(chuàng)始人吳亞軍、蔡奎及其家族成員已經(jīng)全部離開，龍湖集團(tuán)的“去家族化”進(jìn)程更進(jìn)一步。

邵明曉擔(dān)任CEO的十年間，龍湖地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)合同銷售額從383億元增長至2900億元，翻了7倍多，而龍湖的市值也從2011年的492億港元漲到上千億港元。

2022年2月，在完成兩個(gè)五年任期后，原CEO邵明曉升任龍湖集團(tuán)副董事長一職，龍湖集團(tuán)管理團(tuán)隊(duì)的帥印交到了陳序平手中。

面臨全行業(yè)營銷下滑，融資不暢的市場環(huán)境，陳序平帶領(lǐng)龍湖實(shí)現(xiàn)了三季度銷售額597.5億元，同比實(shí)現(xiàn)正向增長。在2022年上半年，龍湖經(jīng)營性收入增長26%，首次突破百億至110.4億元。

根據(jù)克而瑞統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，TOP15房企中，僅華潤置地、招商蛇口、龍湖集團(tuán)、建發(fā)房產(chǎn)四家房企在三季度實(shí)現(xiàn)正向增長。

截至10月21日，標(biāo)普、穆迪、惠譽(yù)對龍湖的評級結(jié)果仍為投資級。目前國內(nèi)“全投資級”房企僅有7家，除龍湖集團(tuán)外，分別為中國海外發(fā)展、華潤置地、萬科A、保利發(fā)展、中國金茂及越秀集團(tuán)。

“聚焦協(xié)同，穿越周期”，已經(jīng)成為陳序平帶領(lǐng)下龍湖的新打法。

吳亞軍認(rèn)為，“龍湖做到千億規(guī)模，僅僅依賴于少數(shù)幾個(gè)人的能力是不足以支撐的，機(jī)構(gòu)化組織的力量才能走得更遠(yuǎn)?！?/p>

2017年，龍湖推出了新的合伙人計(jì)劃，讓更多人才分享公司發(fā)展紅利。該計(jì)劃整體結(jié)構(gòu)分四層：永久合伙人、長期合伙人、高級合伙人、正式合伙人，第一批已經(jīng)確認(rèn)的合伙人共計(jì)超百人。

下一個(gè)陳序平還能出現(xiàn)嗎？

吳亞軍喜歡簡單、直接，知識(shí)體系全，多元化的人才，龍湖的人才培養(yǎng)體系也圍繞著這些特質(zhì)展開。但陳序平的成長是行業(yè)高增長時(shí)代和龍湖人才管理體系共同造就的。當(dāng)市場下行，吳亞軍退場后，陳序平這一屆職業(yè)經(jīng)理人還能培養(yǎng)出合格的接班人嗎？

目前，龍湖的多航道業(yè)務(wù)涵蓋地產(chǎn)開發(fā)、商業(yè)投資、租賃住房、空間服務(wù)、智慧營造等。楊林感受到，非地產(chǎn)業(yè)務(wù)的仕官生體系在某些方面不及地產(chǎn)。一些新的業(yè)務(wù)，比如數(shù)字科技、冠寓等部門，培養(yǎng)體系、業(yè)務(wù)成熟度、帶管人（師傅）的量級等都不如地產(chǎn)。此外，這些部門外來新人比例較大，需要一定的時(shí)間來滲透龍湖的價(jià)值觀。原先，龍湖內(nèi)部禁止“領(lǐng)導(dǎo)”、“總”等稱呼，但現(xiàn)在，一些新人開始使用這樣的稱呼。

去年下半年開始，受到市場下行的影響，龍湖地產(chǎn)整體投資收緊，從人員編制到任務(wù)量都在收縮。楊林感受到，身邊很多人開始更關(guān)注短期利益，比如能不能保住工作，可能會(huì)被調(diào)到哪里，而龍湖內(nèi)部原有的簡單直接等文化氛圍正在稀釋。

一位在龍湖工作十余年的員工認(rèn)為，龍湖原來的“簡單直接”等文化，其實(shí)是“精英共治”狀態(tài)下，精英之間的一種微妙平衡。但現(xiàn)在，這種平衡正在被打破。

部分仕官生反饋，周圍人更多的是考慮把事情匯報(bào)好，而不是把事情做好。而且公司內(nèi)部過于內(nèi)卷，有時(shí)周五剛下班，就收到新任務(wù)，要求周日完成。

多位龍湖人力相關(guān)負(fù)責(zé)人承認(rèn)，龍湖的文化一直在變。隨著全國化業(yè)務(wù)擴(kuò)張、多航道發(fā)展，龍湖每個(gè)階段的任務(wù)都不同，企業(yè)文化也在根據(jù)市場去調(diào)試。

不斷變化的市場給龍湖的人力培養(yǎng)帶來挑戰(zhàn)。市場好時(shí)，人才都往這個(gè)賽道擠，市場不好時(shí)，自然優(yōu)秀的人才更難招。但他們也認(rèn)為，龍湖直言不諱的渠道仍然暢通。也許某個(gè)局部或者個(gè)體會(huì)覺得龍湖文化變味了，但整體來看，龍湖簡單直接的文化、開放討論的氛圍一直存在。

除了內(nèi)部平臺(tái)供員工提意見，龍湖每季度會(huì)有文化測溫，包含四道選擇題和一道主觀題。這些數(shù)據(jù)全匿名，直接傳達(dá)到集團(tuán)高層。管理層每季度要分析員工反饋的問題，并著手解決。

而在行業(yè)下行，仕官生試錯(cuò)成本更高的情況下，龍湖加強(qiáng)了管理層的投入。因?yàn)槭斯偕媾R著比以前更大的壓力，所有管理者對仕官生和高潛力人才的關(guān)注度比以前更高。

此外，除了線下課程賦能，龍湖還用線上系統(tǒng)提醒管理者與新員工或者仕官生溝通，以及對仕官生進(jìn)行問卷調(diào)查，借助大數(shù)據(jù)分析，及時(shí)做動(dòng)態(tài)調(diào)整。

目前來看，龍湖通過仕官生制度，已經(jīng)為集團(tuán)輸出了第三批中高級高管，完成了內(nèi)部人才的自我輸血。但如何在行業(yè)下行過程中，滿足人才和公司價(jià)值的雙向提升，仍然是龍湖要從機(jī)制和文化上不斷探索的問題。

（文中楊林、林申為化名）