近日，華僑城集團(tuán)劃入云南文投集團(tuán)首筆資本金17.8億元到位，意味著這場(chǎng)“央地混改”大幕開(kāi)啟。按照云南省與華僑城集團(tuán)約定，“十三五”期間，華僑城集團(tuán)將投資2000億元助推云南省文化旅游產(chǎn)業(yè)發(fā)展，其中將通過(guò)云南文投集團(tuán)，投資478億元開(kāi)發(fā)建設(shè)文化旅游、演藝等一系列項(xiàng)目。

重組一年，云南文投集團(tuán)以利潤(rùn)總額增長(zhǎng)480%的成績(jī)證明，“央地混改”是激發(fā)國(guó)有經(jīng)濟(jì)活力、促進(jìn)地方經(jīng)濟(jì)新舊動(dòng)能轉(zhuǎn)換的有效改革舉措。

收入從38.9億元增長(zhǎng)到52.2億元

過(guò)去一年是云南文投集團(tuán)華麗轉(zhuǎn)身的一年。

與2016年相比，2017年云南文投集團(tuán)利潤(rùn)從2000多萬(wàn)元增加到1.5億元，收入從38.9億元增長(zhǎng)到52.2億元，資產(chǎn)從63億元增長(zhǎng)到77.9億元，負(fù)債率降低20%，凈資產(chǎn)收益率從0.46%提高到5.96%。

實(shí)現(xiàn)這么大的跨越，“央地混改”功不可沒(méi)。2016年，經(jīng)云南省委、省政府審議通過(guò)，云南文投集團(tuán)、云南省財(cái)政廳、華僑城集團(tuán)、華僑城(云南)投資有限公司簽署了增資擴(kuò)股協(xié)議。華僑城對(duì)云南文投集團(tuán)增資擴(kuò)股出資26.23億元，占股權(quán)51%。2017年4月10日，華僑城集團(tuán)劃入云南文投集團(tuán)首筆資本金17.8億元，宣告華僑城集團(tuán)成功戰(zhàn)略重組云南文投集團(tuán)。

“混改是國(guó)企改革的重要突破口。”在當(dāng)前央企、國(guó)企改革頻頻的大背景下，華僑城集團(tuán)與云南文投集團(tuán)走在了前面。

華僑城集團(tuán)董事長(zhǎng)段先念認(rèn)為，推進(jìn)混改是華僑城應(yīng)對(duì)市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)、推動(dòng)主業(yè)發(fā)展、放大國(guó)有資本的重要方式。只有通過(guò)混改，才能增強(qiáng)企業(yè)活力，快速把國(guó)企做大做強(qiáng)。華僑城要實(shí)現(xiàn)跨越發(fā)展，混改是非常重要的戰(zhàn)略安排，也是非常關(guān)鍵的抓手。

“對(duì)于云南文投集團(tuán)而言，與華僑城重組無(wú)異于一場(chǎng)自我革命。”云南文投集團(tuán)董事長(zhǎng)陶國(guó)相說(shuō)，云南文投集團(tuán)重組前資金嚴(yán)重匱乏，投資能力不足，加之2013年起收縮投資規(guī)模，開(kāi)展清理整頓子公司和項(xiàng)目等原因，在建的投資項(xiàng)目較少，集團(tuán)一度陷入困境，亟須尋找新的出路。

“重組一年證明，混改產(chǎn)生了‘1+1>2’的效果。”陶國(guó)相說(shuō)。

形成全面融合的企業(yè)治理新體系

“央地混改”并非簡(jiǎn)單的資本相加，而是體制、機(jī)制、運(yùn)營(yíng)管理和企業(yè)文化全面融合，形成一套符合現(xiàn)代企業(yè)治理，有競(jìng)爭(zhēng)力和創(chuàng)新力的治理體系。

首先，理順管理體系。重組后，按照法人治理結(jié)構(gòu)，云南文投集團(tuán)組建了新的黨委、紀(jì)委、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。2017年8月，云南省委、省政府明確了“云南文投集團(tuán)按照華僑城集團(tuán)合作的新體制，由省國(guó)資委負(fù)責(zé)管理，企業(yè)內(nèi)容生產(chǎn)、文化導(dǎo)向由云南省委宣傳部進(jìn)行管理”。2017年11月，華僑城集團(tuán)明確了該集團(tuán)與云南文投集團(tuán)的決策審批權(quán)限。至此，云南文投集團(tuán)完成了以華僑城集團(tuán)為主導(dǎo)，云南省國(guó)資委負(fù)責(zé)履行出資人責(zé)權(quán)，云南省委宣傳部對(duì)內(nèi)容生產(chǎn)、文化導(dǎo)向進(jìn)行管理的新體系。

第二，再造企業(yè)流程。云南文投集團(tuán)總經(jīng)理游煒說(shuō)，重組后，文投集團(tuán)再造企業(yè)流程，進(jìn)行顛覆性創(chuàng)新。在投資決策上，摒棄傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)性決策，建立科學(xué)決策體系，嚴(yán)格按程序決策。在選人用人上，強(qiáng)化對(duì)內(nèi)競(jìng)聘和對(duì)外招聘，加強(qiáng)職工系統(tǒng)化培訓(xùn)，配備了大批優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)人才。在考核激勵(lì)上，嚴(yán)格執(zhí)行跨越式指標(biāo)、斷崖式考核、跨越式薪酬，打破過(guò)去“吃大鍋飯”的方式，激發(fā)員工動(dòng)力。

第三，加快文化融合。陶國(guó)相坦言，與華僑城的先進(jìn)企業(yè)文化相比，云南文投存在巨大差距。重組后，華僑城派專(zhuān)人入駐云南文投，積極主導(dǎo)變革，使華僑城跨越發(fā)展的戰(zhàn)略得以實(shí)施，華僑城“共享、突破、落地”“以成敗論英雄、以業(yè)績(jī)論高低、以廉政論功過(guò)”的價(jià)值理念也落地生根，員工觀念和精神風(fēng)貌發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變。

擴(kuò)大開(kāi)放 向改革要?jiǎng)恿?/strong>