作者 | 陳晨

在企業(yè)界，浙商是一支出名的隊(duì)伍。

他們吃苦耐勞、敢于開拓、善于把握機(jī)會(huì)、勇于自我糾正。在強(qiáng)烈尋求發(fā)展的欲望驅(qū)使下，外出打拼與背井離鄉(xiāng)是他們的常態(tài)。

(資料圖片僅供參考)

他們永遠(yuǎn)在創(chuàng)業(yè)的路上，“做不大就不做”也是貫穿于浙江商業(yè)血脈中的一種創(chuàng)業(yè)精神。而在這支著名的從商隊(duì)伍中，近年來有一個(gè)企業(yè)家被稱為浙商界的「常青樹」，他就是杉杉股份的鄭永剛。

從上世紀(jì)80年代接手行業(yè)倒數(shù)第一的國企甬港服裝廠（杉杉股份的前身）并用3年將其做到服裝行業(yè)第一，到巔峰之時(shí)勇于轉(zhuǎn)換賽道，尋求新能源行業(yè)的機(jī)會(huì)并取得正負(fù)極的技術(shù)并一度做到第一，再到通過投資成為“金融人”實(shí)現(xiàn)產(chǎn)融結(jié)合，在企業(yè)家這條路上，鄭永剛創(chuàng)造了很多近乎不可能完成的奇跡。

他自信、敏銳、勇于創(chuàng)新、熱愛創(chuàng)造，對(duì)商業(yè)有著癡迷一般的熱情。

鄭永剛曾經(jīng)對(duì)采訪他的記者說過一句話：

“如果我鄭永剛的生命周期結(jié)束了，但杉杉企業(yè)還在，就是成功?！?/strong>

這位耀眼的企業(yè)家如今在眾人的不舍中結(jié)束了屬于自己的生命周期，2月12日晚間，杉杉股份發(fā)布公告，公司實(shí)際控制人、董事長(zhǎng)兼法定代表人鄭永剛因突發(fā)心臟疾病救治無效，于2023年2月10日與世長(zhǎng)辭，享年65歲。

但他一手打造的商業(yè)帝國——杉杉集團(tuán)——還在繼續(xù)創(chuàng)業(yè)的征途上，從未止歇。

在他的定義中，此刻他的商業(yè)征戰(zhàn)之旅應(yīng)該已經(jīng)配得起“成功”二字。

專注與升級(jí)

1985年，鄭永剛被派到鄞縣棉紡廠當(dāng)廠長(zhǎng)。在艱苦的環(huán)境中，他三年中年年都是紡織部的先進(jìn)生產(chǎn)者。

在突出的業(yè)績(jī)加持下，鄭永剛被委以了重任，于1989年再次工作調(diào)動(dòng)，這次是被調(diào)到國企甬港服裝廠（杉杉前身）當(dāng)廠長(zhǎng)。這是一家當(dāng)時(shí)已經(jīng)資不抵債的企業(yè)，地位行業(yè)倒數(shù)第一， 廠長(zhǎng)一年換一個(gè)也沒有挽救局面。

但鄭永剛接手后，這個(gè)廠子神奇地在他手中重新煥發(fā)了生機(jī)，三年內(nèi)不僅扭虧為盈，更是登頂了行業(yè)第一，成為了家喻戶曉的服裝品牌。

在從行業(yè)倒數(shù)第一做到行業(yè)第一這個(gè)問題上，鄭永剛曾經(jīng)對(duì)媒體談及他認(rèn)為的秘訣：

“道理很簡(jiǎn)單，就是專注。我接手后，沒有任何雜念，只是充滿激情，一根筋地做企業(yè)?！?/p>

不了解服裝行業(yè)，那就專注地去學(xué)習(xí)，接手服裝廠之后，鄭永剛花費(fèi)大量的時(shí)間在國內(nèi)外的各個(gè)市場(chǎng)上學(xué)習(xí)了解品牌與時(shí)尚；

設(shè)備有問題，卻因?yàn)樨?fù)資產(chǎn)無法從銀行貸款，鄭永剛選擇去友商“二毛”（上海第二毛紡廠）借設(shè)備生產(chǎn)；

沒有自己的品牌、沒有知名度，訂單不穩(wěn)定導(dǎo)致財(cái)務(wù)不穩(wěn)定進(jìn)而發(fā)不出工資，鄭永剛選擇用面料做抵押借了3萬，最后去央視打廣告，“杉杉西服，不要太瀟灑”，從此走進(jìn)全國消費(fèi)者的視野。

在這段艱苦的創(chuàng)業(yè)期，是“專注”的企業(yè)家精神支撐著鄭永剛堅(jiān)持下來，一心只有將企業(yè)做大做強(qiáng)，對(duì)自身的境遇毫不在意。而將企業(yè)做大做強(qiáng)的信念，則來自于鄭永剛對(duì)于企業(yè)的認(rèn)知：不做生產(chǎn)型工廠，只做品牌型企業(yè)，做到服裝業(yè)的升級(jí)。

在這樣的思維之下，鄭永剛將瀕死的杉杉做到全國市占率37.3%的龍頭地位，利潤(rùn)率也持續(xù)走高。

1996年1月，杉杉股份在上交所上市，成為服裝行業(yè)首家上市公司，驗(yàn)證了企業(yè)家精神的成功。

但這對(duì)鄭永剛來說，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

敏銳與轉(zhuǎn)型

后來的A股投資人們熟悉杉杉，主要是通過新能源汽車帶動(dòng)的鋰電行業(yè)發(fā)展高潮而認(rèn)識(shí)它的，但那時(shí)距離鄭永剛準(zhǔn)備帶領(lǐng)杉杉進(jìn)行創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型的念頭已經(jīng)過去了近20年。

在訪談中，鄭永剛曾經(jīng)提及當(dāng)時(shí)的情景：

“早在1997年，中國服裝產(chǎn)業(yè)最火的時(shí)候，我就預(yù)感到這家企業(yè)快死了，我要找到下一個(gè)具有爆發(fā)性增長(zhǎng)空間的產(chǎn)業(yè)，我進(jìn)入鋰電材料行業(yè)時(shí)，10個(gè)人里有11個(gè)說我瘋了，可是企業(yè)家本來就不是常人，企業(yè)家看的是未來?！?/p>

1997年，是杉杉股份上市的第二年，正是服裝業(yè)務(wù)的高光時(shí)刻，鄭永剛已經(jīng)開始思考未來。

而這種“居安思危”中，包涵的是他對(duì)于國際格局、產(chǎn)業(yè)、技術(shù)的前瞻與預(yù)判。那時(shí)，中國尚未加入WTO，但常年浸淫在服裝業(yè)中的企業(yè)家，已經(jīng)嗅到了味道?！皣T遲早要打開”是他決心要轉(zhuǎn)型升級(jí)的背后支撐認(rèn)知，他認(rèn)為大量國際品牌會(huì)涌入中國市場(chǎng)，而中國品牌短期內(nèi)很難與國際品牌競(jìng)爭(zhēng)。

在面臨產(chǎn)業(yè)周期時(shí)，鄭永剛認(rèn)為有兩種方法可以突破：其一是升級(jí)，其二是轉(zhuǎn)型。

其中升級(jí)這個(gè)方案已經(jīng)在杉杉發(fā)展的第一階段時(shí)使用過了，1997年的鄭永剛認(rèn)為杉杉已經(jīng)到了轉(zhuǎn)型的時(shí)刻。

轉(zhuǎn)型的思路圍繞著人的生活品質(zhì)，鄭永剛曾經(jīng)提及：“改革開放初期，解決了衣食，再解決了住行，接下來，我們要解決的就是生活質(zhì)量和生命質(zhì)量的提高?！?/p>

在生命質(zhì)量方向上，他選擇了“大健康”，在生活質(zhì)量的方向上，他選擇了“新能源新材料”，并開始一場(chǎng)在“新能源材料”上的豪賭。

到上海尋求機(jī)會(huì)的鄭永剛，聽說鞍山熱能院在做一項(xiàng)關(guān)于鋰電負(fù)極材料的國家863項(xiàng)目，當(dāng)時(shí)這是一個(gè)還停留在實(shí)驗(yàn)室的項(xiàng)目，但鄭永剛決心投資8000萬元，押注這個(gè)自己并不熟悉的技術(shù)，此后又追加投資于上海浦東建廠、成功帶領(lǐng)負(fù)極材料項(xiàng)目產(chǎn)業(yè)化并收購杉杉科技，開始新能源大佬之路。

不過轉(zhuǎn)型這件事，需要的不僅是敏銳的嗅覺，更要有堅(jiān)持的耐心。因?yàn)樵谕顿Y后的8年內(nèi)，負(fù)極材料都沒有任何起色，卻一直在用虧損拖累服裝業(yè)務(wù)的利潤(rùn)，直到2007年。

說起來，杉杉股份的崛起與寧德時(shí)代（CATL）及其前身ATL有著密不可分的關(guān)系。

負(fù)極材料最早爆發(fā)，是2007年的第一代蘋果手機(jī)發(fā)布后；而ATL正是蘋果的電池供應(yīng)商，杉杉則通過切入ATL的供應(yīng)鏈從而成為蘋果產(chǎn)業(yè)鏈中的一環(huán)。

2013 年時(shí)，杉杉股份的鋰電材料業(yè)務(wù)收入，全面超過其服裝業(yè)務(wù)，隨后的故事大家已經(jīng)熟悉了，隨著寧德時(shí)代（CATL）從ATL中分離出來，中國動(dòng)力電池行業(yè)迎來了一段黃金期，早已布局的鄭永剛也等來了杉杉股份的春天。

企業(yè)家的敏銳有時(shí)會(huì)太早，而在負(fù)極材料蟄伏的8年間，鄭永剛一直在服裝業(yè)務(wù)貼補(bǔ)鋰電業(yè)務(wù)，而這并不是那么容易的一件事，需要堅(jiān)定的信念，也需要股東放棄分紅的支持。

但事后對(duì)記者談起這一段時(shí)，鄭永剛已經(jīng)風(fēng)輕云淡：“杉杉西服那個(gè)時(shí)候如日中天，還是很賺錢的，所以大馬拉小車，應(yīng)該說沒啥問題?！?/p>

不過鄭永剛的野心不止于此，他想擁有的更多。

野心與布局

企業(yè)家與投資人的身份，似乎很難在鄭永剛的身上明確地被區(qū)分。

他在產(chǎn)業(yè)之間跳轉(zhuǎn)的同時(shí)，也在嘗試一手資本、一手產(chǎn)業(yè)的方式實(shí)現(xiàn)互哺生長(zhǎng)，甚至當(dāng)我們回顧杉杉?xì)v史上的三大主營業(yè)務(wù)時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)除了最早的服裝業(yè)務(wù)是他接手爛攤子一手做起來的，后來的主要業(yè)務(wù)都是通過收購與投資得來的。

在收購鞍山熱能院的負(fù)極材料項(xiàng)目并最終成長(zhǎng)為負(fù)極材料龍頭后，杉杉還有一個(gè)重大的主營業(yè)務(wù)也是通過收購?fù)瓿傻摹?021年時(shí)，杉杉股份以53億元代價(jià)，收購了LG化學(xué)偏光片業(yè)務(wù)的七成股權(quán)，并成立了杉金光電，成為了全球偏光片市占率第一的企業(yè)。

在如今的報(bào)表中，鋰電池材料業(yè)務(wù)和偏光片業(yè)務(wù)各占半壁江山。

在早期鄭永剛接受過的媒體采訪中，就曾經(jīng)把做企業(yè)和做投資相對(duì)比，在他看來兩者的關(guān)鍵都是“把制度設(shè)計(jì)好，把標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)好”。

如果說，收購業(yè)務(wù)對(duì)于鄭永剛來說還算是“戰(zhàn)略投資”，那么“財(cái)務(wù)投資”部分可能才真正體現(xiàn)鄭永剛作為一個(gè)企業(yè)家與民營資本掌舵人最為獨(dú)到的部分。

事實(shí)上在一眾資本大佬中，鄭永剛涉足金融業(yè)的時(shí)間是最早的。早在1993年時(shí)，他就申請(qǐng)?jiān)O(shè)立了寧波杉杉城市信用社，也就是寧波銀行的前身。這也是“杉杉系”金融版圖的起點(diǎn)，而除了信用社之外，鄭永剛還成立了寧波杉立期貨，是興業(yè)期貨的前身。

這早期的金融涉獵，為鄭永剛帶來了豐厚的回報(bào)：2007年寧波銀行上市時(shí)，杉杉所持的股票，一舉獲得近20倍的回報(bào)。這一年，也是鋰電池業(yè)務(wù)終于迎來拐點(diǎn)的一年，但相比之下，鋰電池的利潤(rùn)比起投資收益來說還是不足掛齒。

此后的多年時(shí)間里，杉杉系涉足過的金融機(jī)構(gòu)包括徽商銀行、浙江稠州商業(yè)銀行、浦發(fā)銀行、烏魯木齊市商業(yè)銀行、貴州銀行、華創(chuàng)證券、天富期貨、太平洋人壽、中融人壽等。

除了金融機(jī)構(gòu)外，在資本市場(chǎng)上，鄭永剛還有一個(gè)著名的稱號(hào)是：“殼王”，他曾經(jīng)先后收購中科英華（諾德股份的前身）、希努爾（*ST雪發(fā)的前身）、艾迪西、江泉實(shí)業(yè)（綠能慧充的前身）、新華龍（吉翔股份的前身）等一批殼公司，不過最終只有申通快遞借殼艾迪西這一筆是成功的大賺。

在2015年，鄭永剛的金融事業(yè)最得意的時(shí)候，他曾經(jīng)意氣風(fēng)發(fā)地表示，“希望大家稱呼我為金融家”。

他的投資實(shí)績(jī)從杉杉股份的財(cái)報(bào)來看，還是為上市公司貢獻(xiàn)了不少利潤(rùn)：2016年至2021年，杉杉股份的非經(jīng)常性損益占凈利潤(rùn)比重分別是22.34%、50.78%、72.81%、40.34%和43.54%。

但后來的恒豐銀行事件、徽商銀行股權(quán)糾紛等民營資本界的重大案例，為鄭永剛的金融之路增加了許多坎坷，而隨著監(jiān)管逐漸規(guī)范并收緊對(duì)于金融控股集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)防范，一眾資本大鱷正飽嘗盲目擴(kuò)張的苦果。

鄭永剛的嗅覺再次發(fā)揮了作用，2016年開始，他開始逐步收縮旗下的金融版圖，退出保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)讓期貨牌照，回歸實(shí)業(yè)發(fā)展。

尾聲

2007年之后，鄭永剛忙于集團(tuán)層面的其他業(yè)務(wù)，不再擔(dān)任杉杉控股上市公司的董事長(zhǎng)。

直到2020年，鄭永剛再度出山，重新執(zhí)掌業(yè)績(jī)下滑嚴(yán)重的杉杉股份（負(fù)極材料出貨量已被貝特瑞超越），并開始聚焦負(fù)極材料，剝離杉杉股份的正極材料、電解液以及其他非核心業(yè)務(wù)。

2023年1月12日，鄭永剛在主持杉杉企業(yè)2023年度經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議時(shí)提出，杉杉企業(yè)要向?qū)嵍?，做?qiáng)產(chǎn)業(yè)，不斷提升上市公司價(jià)值；要繼續(xù)做減法、去杠桿，加快處置非主業(yè)資產(chǎn)。

不過，他還沒有來得及兌現(xiàn)自己的諾言，便已經(jīng)溘然仙逝，留下未竟的再次創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想與集團(tuán)資產(chǎn)587.54億元、總負(fù)債331.12億元，以及兩家實(shí)控的上市公司：杉杉股份與吉翔股份。

不過，早在2018年時(shí)，鄭永剛接受浙商雜志采訪時(shí)就曾明確表示，正在培養(yǎng)兒子鄭駒接班。

這位1991年出生的“企二代”從高中起便出國留學(xué)，歸國后在2015年前后開始逐步進(jìn)入家族事業(yè)。2015年12月，在上海君康金融廣場(chǎng)奠基儀式、湖南杉杉新辦公大樓羅成慶典上，鄭駒均以杉杉控股總裁的身份出席活動(dòng)。而到了2018年，鄭駒接棒的意味更為明顯。2018年2月，鄭駒出任杉杉控股法定代表人及董事長(zhǎng)。2019年9月，鄭駒出任杉杉集團(tuán)董事、副總經(jīng)理，并于2020年1月升任杉杉集團(tuán)總經(jīng)理。

去年開始，鄭駒也開始涉足私募基金領(lǐng)域，似乎父輩的“產(chǎn)融結(jié)合”思維仍在新一代身上傳承著。

但一個(gè)龐大的商業(yè)帝國，需要的是擁有從零開始的勇氣、隨時(shí)推翻自我的魄力、領(lǐng)先行業(yè)的預(yù)判、在虧損中堅(jiān)守的耐心……

而這位不足32歲的年輕接班人，是否擁有這些企業(yè)家特質(zhì)、能否獲得管理層的信任，并帶領(lǐng)杉杉完成鄭永剛未竟的減法，對(duì)于當(dāng)下的杉杉集團(tuán)來說，是最大的考驗(yàn)。