“最賺錢的超市”大潤發(fā)，也抵不過時代的腳步。在2023財年上半年，它首次出現(xiàn)了中期虧損。這家擁有近600家賣場的巨頭，目前市值僅為171億港元。接下來，大潤發(fā)“大象轉身”，它的會員店也提上了日程。

作者 | 陳暢

(資料圖片僅供參考)

編輯 | 楊潔

“我在大潤發(fā)殺了10年魚，我的心早已像手里的刀一樣冷了?！痹谌ツ?，和這句帶著“中二”氣息的宣傳語一起走紅的，還有大潤發(fā)的“殺魚”T恤。但現(xiàn)在，大潤發(fā)也要想辦法“挽救業(yè)績”了。

作為曾經(jīng)“最賺錢”的零售大賣場，大潤發(fā)首次出現(xiàn)了中期虧損。

近日，大潤發(fā)母公司高鑫零售發(fā)布了從2022年4月至9月的2023財年半年報。報告期內，公司收入406.11億元，同比下降2.2%；歸母凈虧損6900萬元，和去年同期1.17億元的凈利潤相比，大幅下滑了159%。值得注意的是，在2022財年，高鑫零售就出現(xiàn)了7.39億元的凈虧損，營收也同比下滑了29.27%。

此外，在報告期內，高鑫零售（大潤發(fā)）新開了1家大賣場及2家中型超市，關閉了4家門店。從1998年開始在上海落地開店后，大潤發(fā)曾經(jīng)創(chuàng)造出過“19年不關一家門店”的奇跡。但自2016年起，大潤發(fā)也時不時開始傳出關店的消息。

但高鑫零售CEO林小海表示，仍對未來充滿信心?！凹瘓F將加速重構大賣場低成本模塊化改造，持續(xù)推動商品升級和商品差異化?！?/p>

高鑫零售也正加速進行轉型，推出了“中潤發(fā)”“小潤發(fā)”等多種零售業(yè)態(tài)。此外，以性價比聞名的“殺魚”的大潤發(fā)，也越來越高端了——它當起了Costco和山姆會員店的“學徒”，準備正式運營付費會員店模式；還對大潤發(fā)的門店進行了“2.0重構”，讓它越來越“好逛”。

但目前看來，對此資本市場并不買賬。今年10月31日，高鑫零售收報1.25港元/股，觸到了公司上市11年以來的股價最低點。截至11月28日，高鑫零售收報1.80港元/股。這家擁有488家大賣場、10家中型超市以及99家小型超市的零售巨頭，市值僅為171.71億港元，比起2020年6月1200億港元市值的峰值來，已蒸發(fā)了上千億港元。

阿里也沒帶動“超市之王”？

2020年12月，像往年一樣參加大潤發(fā)年會的員工們，見證了歷史性的一幕：在年會現(xiàn)場，創(chuàng)立并執(zhí)掌了大潤發(fā)23年之久的黃明端親自唱了一首歌曲《堅持》，宣布正式卸任大潤發(fā)CEO；接替他職位的是阿里巴巴集團副總裁、零售通總經(jīng)理林小海。

大潤發(fā)“換帥”的背后，2017年至2020年期間，阿里先后豪擲數(shù)百億元，直接和間接持有了大潤發(fā)母公司高鑫零售72%的股份，成為后者的實控人。林小海接管大潤發(fā)后，將直接向阿里巴巴CEO張勇匯報。

據(jù)媒體報道，黃明端在年會現(xiàn)場對所有大潤發(fā)員工高呼：“我們成為阿里一份子，大家開不開心？”而大家也齊喊“開心”作為回應。但作出這個決定，對于當時的黃明端來說，想必也并不容易。

回顧當年，大潤發(fā)于1998年在上海開店時，在零售大賣場領域早已有了家樂福、沃爾瑪這樣的外資巨頭盤踞。當時僅家樂福已進軍了北京、上海、重慶等八個城市，開出了14家門店。

面對這樣兩座“高山”，黃明端對外界立下兩個軍令狀：一個是十年內大潤發(fā)要在國內市場開出100家店，另一個則是大潤發(fā)要超越沃爾瑪和家樂福，成為市場第一。

此后，大潤發(fā)以每年新開店約20家的速度進行大舉擴張。2010年，大潤發(fā)的營收達到404億元，取代了家樂福，成為國內市場上零售超市中的“銷冠”。次年7月，大潤發(fā)與歐尚合并為高鑫零售并在香港上市，一躍成為了國內最大的零售商之一，市場占有率一度超過了沃爾瑪。大潤發(fā)也由此獲得了新“超市之王”的稱號。

然而，隨著2012年左右O2O模式興起，大賣場模式開始遭受沖擊。在電商行業(yè)迎來鼎盛時代后，傳統(tǒng)零售行業(yè)也被徹底顛覆。2013年到2015年三年中，高鑫零售的營收增長率從10.72%下降到4.96%，凈利潤增長率也從15.19%下降到了-15.73%。這曾被業(yè)界認為，是超市行業(yè)“最堅硬的增長堡壘陷落”。

為了應對行業(yè)面對的危機，2013年，大潤發(fā)推出了自己的B2C電商平臺飛牛網(wǎng)，以此與京東阿里等電商平臺對抗。但這條路走得并不順，大潤發(fā)也不得不嘗試借助外界的力量。

2017年阿里戰(zhàn)略投資后，在阿里的新零售大棋局中，大潤發(fā)也開始了被“改造”之路。2018年底，歐尚中國發(fā)布《歐尚和大潤發(fā)決定整合力量的公告》，大潤發(fā)正式“收編”歐尚。到了2020年，林小海正式接替了黃明端，上演了一出“交班”的故事。

當時業(yè)界有觀點認為，這意味著一個屬于黃明端的時代落幕。但對此，黃明端本人曾表示，“阿里是高鑫最好的合作伙伴，這對股東，對公司，對員工，對消費者都是最好的選擇。未來屬于互聯(lián)網(wǎng)時代，必須跟上時代腳步，提早轉型新零售，才能減少被新的零售商業(yè)沖擊?！?/p>

在他看來，阿里的互聯(lián)網(wǎng)基因和電子生態(tài)系統(tǒng)，能為集團帶來更多網(wǎng)上流量。交班時，林小海也信心滿滿地放話：“未來10年，要再造三個大潤發(fā)。”

2022年5月，林小海交出了接棒大潤發(fā)后首份年度成績單。在整個2022財年，大潤發(fā)總營收881.34億元，同比下滑5.3%；其中線上業(yè)務營收240億元，占比29.1%；此外，覆蓋多個線上渠道送貨上門服務的B2C業(yè)務單店日均單量超過1250單，同比增長12.8%。

阿里確實對大潤發(fā)進行了持續(xù)的“在線”改造。在最新的2023財年上半年業(yè)績報告中，大潤發(fā)線上銷售收入占比進一步提升至35%左右。財報還強調，報告期內，同店銷售增長為-0.2%，線下銷售（主要由大賣場銷售所貢獻）受到了不利影響；但線上B2C業(yè)務，以及對阿里社區(qū)團購供給業(yè)務均實現(xiàn)大幅增長，并彌補了集團線下銷售的下滑。在業(yè)界看來，這算是對阿里“接手”后集團業(yè)績的一種肯定。

但從集團整體營收表現(xiàn)和股價上看，高鑫零售也仍然處于“下坡”階段。

在2017財年營收達到1023.2億元的巔峰后，從2018年至2020年的三年中，高鑫零售的營收增長基本處于增長停滯狀態(tài)，也始終未能再度突破千億元。高鑫零售的股價，也在2020年6月達到13.22港元的高點后便一路下跌，從2022年9月之后至今，都在2港元/股以下徘徊。

高鑫零售近幾年營收情況，圖/東方財富

多位零售專家向市界表示，與阿里合作后，大潤發(fā)沒有能夠擺脫線下賣場客流下降的“痛”，在外界感知中，它發(fā)展的步伐也顯得有些“亂”——它未來到底是要跟阿里的線上業(yè)務結合，還是利用阿里的經(jīng)驗自建線上體系，似乎也還沒有想清楚。

中潤發(fā)、小潤發(fā)“瘦身”

整個線下零售大賣場業(yè)態(tài)，近年來集體經(jīng)歷了低谷期。傳統(tǒng)商業(yè)模式變革艱難，電商渠道帶來的沖擊以及疫情都影響了線下客流量；此外，隨著生鮮即時到家配送業(yè)務發(fā)展迅猛，美團買菜、叮咚買菜等也搶占了不少市場份額，社區(qū)團購模式的出現(xiàn)也改變了消費者們去超市買菜的習慣。種種因素的疊加下，即使是連鎖超市巨頭們，也難免業(yè)績失色。

新零售專家鮑躍忠認為，現(xiàn)在的國內零售市場已經(jīng)是高度競爭，不僅各種模式的線下店日益增多，線上零售形式也日趨豐富，大賣場們過去憑借渠道優(yōu)勢建立起的護城河，已被打破。

大潤發(fā)聯(lián)手阿里，也是寄希望于從互聯(lián)網(wǎng)巨頭身上“取經(jīng)”新零售的思路，改變自身。而外界可見的，就是它在不斷地作出業(yè)態(tài)轉型的探索。

早在2019年底，黃明端就曾提及，大賣場業(yè)態(tài)在全球范圍內已有60多年歷史，在國內也發(fā)展了近30年，已到了轉型的時候，未來將趨向小型化、社區(qū)化、便利化?；蛟S是基于這個思路，2020年7月，全國首家“小潤發(fā)”在南通開業(yè)；同年9月，“中潤發(fā)”也開出了首店。

在大潤發(fā)官網(wǎng)上，中潤發(fā)和小潤發(fā)一起被列入了“新零售創(chuàng)新業(yè)務”。中潤發(fā)的定位是連鎖中型生活超市，面積在2000-5000平方米，主營生鮮、快消、百貨商品，為生活區(qū)周邊3公里內的居民提供線上、線下一體化服務。

中潤發(fā)店內，圖/大潤發(fā)官網(wǎng)

小潤發(fā)則作為全國連鎖社區(qū)生鮮超市，主力店型為100-800平方米，進入社區(qū)選址，其商品結構以生鮮及生活必需品為主，里面還有早點鋪和熟食檔。從生到熟、從早到晚，滿足的是社區(qū)居民一日三餐所需。

高鑫零售在財報中解釋說，中潤發(fā)是大潤發(fā)的低成本延展，更加聚焦核心類目和商品升級，提升商品效率，降低運營成本及投資成本，目前該模型已基本走通；而小潤發(fā)還需要持續(xù)打磨多模式發(fā)展。

對于中潤發(fā)和小潤發(fā)的盈利情況，高鑫零售沒有在財報中明確列出。但在2022財年的財報中，它曾提及“小潤發(fā)的毛利率持續(xù)改善，可比店虧損率大幅收窄”。但市界發(fā)現(xiàn)，從財報中看來，小潤發(fā)的店數(shù)并沒有增長，在2022年3月底其總店數(shù)還是103家，到了9月底就只有99家。

零售電商行業(yè)專家、百聯(lián)咨詢創(chuàng)始人莊帥向市界表示，多業(yè)態(tài)發(fā)展是線下傳統(tǒng)商超謀求突破，提升競爭力和差異化經(jīng)營的一個方式；對大潤發(fā)來講，中小型超市都是其面對國內消費環(huán)境和消費習慣變化進行的調整，同時也是在目前行業(yè)競爭態(tài)勢下做出的探索。

但他同時提到，公司進行多業(yè)態(tài)探索，這本身仍存在很大的風險，如需要進行組織架構、商品品類的調整，以及進行供應鏈優(yōu)化等，以適應不同的業(yè)態(tài)的經(jīng)營。在他看來，在作出業(yè)態(tài)調整的同時，大潤發(fā)還需要多從線上渠道方面下功夫，思考如何將線下、線上更好地結合。

而值得關注的是，財報顯示，截至2022年9月30日為止的六個月時間里，大潤發(fā)的租金收入為15.27億元，較上一年同期下降了13.9%。大賣場的線下業(yè)態(tài)，一個主要盈利點就是“以租養(yǎng)租”，靠收取租金降低成本、提升現(xiàn)金流。賣場“瘦身”，也并沒能挽回大潤發(fā)該項收入的萎縮。

能變成下一個山姆或Costco嗎？

為了挽救利潤，近兩年來線下超市紛紛進入了“會員制”時代。除了沃爾瑪?shù)纳侥窌T店和Costco外，包括盒馬、家樂福、麥德龍、人人樂、家家悅、華聯(lián)、永輝超市等，都紛紛開起了倉儲會員店。

面向中高端消費群體、為特定的目標客群匹配商品/服務需求的模式，已經(jīng)在Costco身上得到了可行性的驗證。Costco通過開拓增值服務的方式作為賣場收入的補充，在上世紀90年代起，品牌就已經(jīng)給會員提供了照片清洗、驗光和眼鏡保養(yǎng)、藥品補貼、汽油補貼、助聽器服務中心、印刷服務等多項服務，豐富會員權益，增加用戶升級的意愿。

2022財年，Costco的凈銷售額達到2227.3億美元，同比增長16.0%；凈收入為58.4億美元，同比增長16.57%，其中會員收入達到了42.24億美元。

現(xiàn)在，主打“性價比”的大潤發(fā)也動起了試水會員店模式的念頭，向沃爾瑪?shù)纳侥窌T店和Costco“看齊”。據(jù)悉，大潤發(fā)付費會員店“M會員商店”全國首店將作為揚州2023年重點引進項目，預計于明年4月開業(yè)。

目前，大潤發(fā)已上線了M會員商店APP。其中顯示，大潤發(fā)的會員分為“普通會員”和“黑金會員”兩檔，前者年費標準為260元，黑金會員卡則需要付680元的年費，價格基本和山姆會員店相當。加入大潤發(fā)會員，可擁有購物返積分、網(wǎng)購運費券、眼鏡85折、省錢無憂購、品質下午茶等五大權益，兩類會員都會獲得免費贈送的親友卡。

此外，對于大潤發(fā)門店，高鑫零售也致力于進行“2.0重構”?！按筚u場需突破單一購物場景，轉變成‘購物、體驗、服務、社交’多元消費場景。”林小海說。

財報中，大潤發(fā)對2.0模式的詮釋是：這是基于“購物+體驗+服務+社交”的用戶價值，快速推進商品策略，優(yōu)化組貨邏輯，改進商品表達，打造多元化場景，讓賣場更有 “煙火氣”，從而把消費者重新拉回線下。

據(jù)官方透露，大潤發(fā)在2021年4月成立了重構店專項團隊，位于江蘇無錫市首店重構歷時5個多月時間，在12月中旬基本完成。這家店的單層面積有1.4萬平米，約兩個足球場大，店內還設有寶可夢主題休閑吧和酒吧。

大潤發(fā)2.0重構店浙江首店內的寶可夢主題休閑吧，圖/大潤發(fā)官微

另外一家寧波高鑫廣場店中，則打造了野營裝備場景陳列，布有露營天幕、拖車等戶外出游熱門商品，還提供冰淇淋機等網(wǎng)紅小家電，以及樹上熟榴蓮、原切牛排和現(xiàn)烤現(xiàn)制烘焙等商品。據(jù)大潤發(fā)提供的數(shù)據(jù)，該店開業(yè)首日，客流量較去年同期提升了70%，業(yè)績同比提升了近2倍；包括生蠔、金枕榴蓮、啤酒、牛肉、烤雞等成為銷量TOP 10商品。

集團財報中還稱，繼首店驗證成功后，“2.0模式”在2023財年上半年還逐步推廣到了華東的四家門店，這些門店被改造后，線下營收均實現(xiàn)了兩位數(shù)增長。公司在2023財年計劃啟動50余家門店進行2.0重構。

付費會員制、構建邊逛邊吃邊玩的場景，“殺魚”的大潤發(fā)，越來越向“高端”的山姆會員店和Costco靠攏了。

然而，要做“跟隨者”，也并沒有那么容易。

莊帥就認為，大潤發(fā)短期內也很難成為“下一個山姆”或Costco。即使給出三到五年的時間，或許也還不夠。

“山姆和Costco已經(jīng)是成熟的會員店，而大潤發(fā)在會員店的選址、店內運營、自有品牌的開發(fā)方面，以及對會員數(shù)據(jù)化的理解、經(jīng)營等問題，都是很難在短期內補足的。此外，會員店本身在國內市場的競爭就已很激烈了?！鼻f帥說，“不僅是大潤發(fā)，整個傳統(tǒng)商超和大賣場行業(yè)，都存在庫存周轉率和運營效率、人效較低的問題，服務能力也不足。它們要想實現(xiàn)突圍，需要從提升數(shù)字化能力、加大研發(fā)能力、通過技術降本增效等多方面入手?！?/p>

鮑躍忠則對市界表示，他目前仍不看好大潤發(fā)的各種業(yè)態(tài)轉型。他建議，大潤發(fā)要想扭轉業(yè)績下滑局面，必須要重新打造核心商品優(yōu)勢，“不能別人賣什么、自己也賣什么，也不能光靠拼低價，而是要探索研發(fā)出個性化、差異化的商品?！?/p>

大潤發(fā)的“大象轉身”，雖然艱難，但仍然在持續(xù)中。