他說，在崔牛會的圈子里，他算是個“異類”。崔牛會里大部分都是軟件業(yè)出身的，而他是互聯(lián)網(wǎng)出身、但扎進來做SaaS的人。

曾是騰訊早期員工，并曾擔任過RTX 和TM產(chǎn)品負責人的張星亮，在產(chǎn)品上的研究絕對足夠深入。就他自己所言，他的很多思考都是源自互聯(lián)網(wǎng)，而不是軟件思維，這正是企業(yè)服務領域的創(chuàng)始人可以參考融合的。而崔牛會年會的產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)隊上，他的引導和分享，也的確為諸多TOB從業(yè)者帶來了新的思路。

本文整理自11月18日“2017中國企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)峰會暨崔牛會年會”，全文以六度人和EC創(chuàng)始人張星亮第一視角執(zhí)筆。

從“中國制造”到“中國創(chuàng)造”，企業(yè)經(jīng)營模式發(fā)生了改變

過去是“中國制造”的時代，在這個時代的管理模式是怎么樣的呢?

是一個杰出的管理者，帶著一幫普通的員工在干活——是一個人才帶著一群人手在干活，那個時候，管理人才很重要，人手不重要。

一個工廠的廠長是最寶貴的，不能把廠長隨意開掉，但是工人可以隨便換，這是中國企業(yè)過去最主要的管理形態(tài)。

在這種管理模式下，企業(yè)對軟件產(chǎn)生了一個基本的要求：軟件是可以犧牲員工的效率來提升管理者效率。

所以，那個時代的企業(yè)軟件，不管是OA、ERP，還是CRM軟件，都是不停的要求員工錄入，通過犧牲員工的效率，讓管理者看到各種圖表，實現(xiàn)數(shù)字化管理，提高管理者的效率，企業(yè)軟件的最大價值就是管理，關鍵就是為管理者服務的。

但在今天企業(yè)的情況發(fā)生了本質(zhì)的改變，因為中國的人口紅利已經(jīng)消失，中國制造已經(jīng)過去，已經(jīng)進入中國創(chuàng)造的時代。

在中國創(chuàng)造的時代，我們都發(fā)生了很大的改變——員工變得極其重要，而管理者的角色弱化了。

騰訊之所以發(fā)展如此迅猛，就因為它所提倡的不是從上到下的KPI管理制度，而是自驅(qū)力管理。這時候，員工的集體創(chuàng)造力是公司最寶貴的價值，遠遠比管理圖表要重要。

這就是為什么一家發(fā)展較好的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，會非常平等和扁平化，如果是一個從上往下的管理制度，它往往壓抑著員工的創(chuàng)造力。

因此，一個好的創(chuàng)造型企業(yè)，它應該是OKR式的管理，管理者設定一個目標，并不斷通過各種制度和激勵，讓員工的自驅(qū)工作，創(chuàng)造價值，員工更有成就感，企業(yè)也獲得收益

我們做SaaS的，是為企業(yè)提供服務，為企業(yè)創(chuàng)造價值，而企業(yè)的經(jīng)營模式發(fā)生了巨大變化，管理者也不再像過去一樣管理公司了，企業(yè)的管理理念都發(fā)生了改變，難道我們?yōu)槠髽I(yè)提供SaaS服務的理念不要發(fā)生改變嗎?

今天的SaaS價值，是不是不應該只考慮管理價值，更應該考慮用戶(員工)價值呢?

從“預設流程”到“數(shù)字驅(qū)動流程”，企業(yè)級軟件的變革

所謂的流程化軟件，也可能會面臨巨大的挑戰(zhàn)!

在過去，我們都幫企業(yè)去預設流程。所謂的信息化，就是給企業(yè)灌輸或者梳理一套公司的流程，在這個流程的基礎上，幫助企業(yè)完成IT化，然后讓員工按照這個流程去執(zhí)行，這是傳統(tǒng)管理軟件的思維。

但在今天，我們應該重視另外一個理念——數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務的，企業(yè)真正的流程不應該是預設的，而是應該根據(jù)數(shù)據(jù)不用進行相應的變化的，比如，我們做的SCRM，也是讓數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務的，銷售，SCRM系統(tǒng)會根據(jù)數(shù)據(jù)提醒銷售員，哪些是意向客戶、哪些是流失客戶等等，讓他作出相應的銷售動作。

社交化的商業(yè)改變了企業(yè)流程和組織結構

過去，我們所謂的企業(yè)軟件，是幫助企業(yè)打通內(nèi)部流程的軟件。不論是OA、ERP還是CRM，皆是如此。其流程無非是員工和老板之間產(chǎn)生的。但今天，越來越多企業(yè)外部流程開始產(chǎn)生。

之所以如此，首先是因為人與人的溝通發(fā)生了本質(zhì)的變化——社交的人格化。

比如微信，它不僅僅是比短信要好的溝通工具，更是能代表我們身份的產(chǎn)品。所以，我們會在乎微信頭像，更新朋友圈，與朋友互動。

這直接導致，過去我們談商務，首先要約這個人見面，了解這個人再繼續(xù)往下聊。但現(xiàn)在，這個過程被線上微信溝通、查看朋友圈所取代。

當各種社交商業(yè)出現(xiàn)后，企業(yè)的流程逐步走向外部，而崔牛會這次CEO年會就是典型案例。

崔牛會活動的報名和邀請是人工轉(zhuǎn)發(fā)了消息到朋友圈，想要參會的人填寫表格報名。接下來，數(shù)據(jù)反向驅(qū)動企業(yè)內(nèi)部匹配人員去安排會場、服務客戶的流程、準備房間等。

顯然，企業(yè)流程的發(fā)起源頭不是員工，而是客戶!

除了企業(yè)流程的變化，我們還能看到，社交化的商業(yè)讓企業(yè)組織結構明顯變多。

過去，企業(yè)的組織架構，基本就是老板和員工兩層，但現(xiàn)在，社交網(wǎng)絡連接了企業(yè)的客戶，企業(yè)發(fā)展過程中發(fā)展了經(jīng)銷商，這些都是企業(yè)組織結構的一部分。

比如EC的組織架構就分三層：第一層是公司，第二層是員工，第三層是經(jīng)銷商的員工。

未來，越來越多的公司可能變成“輕公司”，員工會比較少，但是其合作伙伴和客戶構成了企業(yè)重要的客戶資產(chǎn)。

SAP、用友、金蝶等廠商在“內(nèi)部流程”時代，在兩層組織架構(老板-員工)時代的佼佼者，但今天，社交網(wǎng)絡打開了企業(yè)的“外部流程”市場，這是一個全新的市場，這是SaaS廠商的舞臺，我認為這塊至少可以做四件事：銷售管理、營銷管理、客戶服務、協(xié)同辦公。

中美SaaS差異很大，舶來品都不好使

釘釘聲勢如此浩大，為什么還是沒有成為中國的Slack?

這有個一個最直接的例子，我們今天做完交流，各位一定是找我加微信，之后和我聊工作也是用微信，估計沒有一個人會找我說：我們我們倆加一個釘釘吧?

美國人和我們的差異在于，老美是公私分明的，工作上的來往絕不會帶到私下的生活里。盡管他們生活里有著Facebook、Twitter這樣的社交產(chǎn)品，但工作上還是以郵件完成。討論一件事情，可能需要用100封郵件才能討論清楚，這非常麻煩。

而Slack就解決了美國人工作中最核心的痛點，讓他們能用兩封郵件+Slack，解決了原來100封郵件的困擾。

第一封郵件發(fā)出的時候內(nèi)附一個鏈接，點擊鏈接即可進入討論組，大家在討論組里完成工作探討，并將文件歸檔，最后再發(fā)一封歸檔郵件出來。但中國人本身沒有這樣的需求，因為我們就生活在一個公私不分的環(huán)境里面。

其實還有最重要的一點：外部驅(qū)動力一定比內(nèi)部驅(qū)動力大，客戶才是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，客戶用微信和員工溝通，那自然就帶動了企業(yè)內(nèi)部用微信溝通工作，外部微信不停地滲透內(nèi)部，一個純粹的內(nèi)部溝通產(chǎn)品就很難發(fā)展起來了。

除了Slack之外，F(xiàn)reshdesk也是一款值得研究的產(chǎn)品。這款客服產(chǎn)品之所以能火起來，是因為它與社交網(wǎng)絡有效結合起來了。

外國人有個習慣，如果他買了一款產(chǎn)品覺得不好，就喜歡在Twitter和Facebook這樣的社交平臺去吐槽。當企業(yè)托管了自己的Twitter賬號，F(xiàn)reshdesk就可以自動抓取投訴的客戶信息，并將這些信息導入企業(yè)的客服工單系統(tǒng)中。接下來，工單的回復又可以到達Twitter去回復這個客戶。

顯然，F(xiàn)reshdesk的這個流程也是外部驅(qū)動內(nèi)部的。而在我看來，SaaS時代，一定是外部流程推動內(nèi)部的時代。

其實CRM也是一樣的，國外引入的銷售漏斗模型一定不合適中國的銷售，改造也不解決問題，必須根據(jù)中國銷售人員的實際需求，全新打造。

還有大客戶、小客戶的爭議也是一樣，國外的SaaS很多是服務大企業(yè)的，不代表這個理論在中國就好使，從互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)市場的發(fā)展歷史看起來，百度、阿里、美團都是從小企業(yè)做起來的，我感覺SaaS也一樣。

開放式討論

問題

：今天的企業(yè)形態(tài)已經(jīng)發(fā)生了變化，那么，我們的企業(yè)級軟件應該對應的發(fā)生怎樣的變化?換言之，當企業(yè)軟件的管理價值在逐漸消失的時候，它應該有什么新的價值出現(xiàn)?

討論

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我們不可忽視的一個問題是——采購者和使用者常常并不一致。買單的是老板，使用的是員工，我們不能只照顧其中一方。

我們要想將員工和老板的關系同時處理好，最關鍵的一點是：理解員工和管理者的管理鏈條。

過去，員工和老板之間的管理鏈條是，老板給員工制定了一套規(guī)則，員工按照這套規(guī)則去執(zhí)行。如果員工執(zhí)行得好，其結果一定好，這是典型的工業(yè)思維。

但在知識型企業(yè)里，卻并非如此。有的員工天天不遲到不早退，但是他的業(yè)績不一定好;有的員工看了起來很閑，還總是遲到，但是他的業(yè)績可能很好。

顯然，企業(yè)管理鏈條的本質(zhì)已經(jīng)發(fā)生了變化。

舉一個實際的例子：

CRM剛開始的時候，其實就是賣給老板的，能把客戶資料匯集在一起，就形成了企業(yè)的“客戶數(shù)字資產(chǎn)”。過去，數(shù)字資產(chǎn)一直在員工手上，而沒有真正留在企業(yè)，CRM解決這個問題，老板當然很喜歡。

但問題來了，員工不一定會喜歡，他覺得受到監(jiān)控，還有可能會抵制使用，所以我們需要去思考，員工用這樣一款產(chǎn)品，對他有什么價值?

后來我們發(fā)現(xiàn)，在業(yè)績這個事情上，老板和員工的利益是一致的，所以我們對員工宣導的價值在于：這款CRM可以自動幫助你記錄客戶，進行數(shù)據(jù)分析、客戶分類，產(chǎn)生銷售機會，提醒你做下一步的銷售動作，幫你批量地去跟進客戶，就像公司給你配備了一個助理一樣。員工真正感受到CRM是幫助他們提升效率的，并有利于提升他們的業(yè)績，自然就使用起來了。